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三星之父--李秉喆-第5部分
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等不断变化着。
管理学大师彼得·杜拉克（Peter Drucker）认为，在企业历史较短的落后国家，企业的竞争优势取决于这个企业是否具备企业经营必须的“基本经营能力”，所以这些国家内具备经营能力的大型企业往往可以在任何行业占据竞争优势。但是，这一状态持续到某种程度后，企业所具备的“基本经营能力”将无法满足维持竞争优势所需要的条件。要维持持久的竞争优势，应确保“基本经营能力”之上的在某一行业的固有的竞争优势。企业一旦具备某一行业固有的竞争优势，其发展速度必定是惊人的。
以三星为例，三星就是由于具备了上述优越的“基本竞争能力”，才得以在各种行业中取得成功。但是这种成功对于其他同样具备一定经营能力和竞争优势的大型企业来说也是完全可以达到的。即，随着企业历史的进步，建立在基本经营能力基础上的竞争能力在某种程度上将均衡化，因此不能依靠基本经营能力来维持企业的竞争优势。
三星的情况是：在基本经营能力的基础上着重强调“技术优势”。为了增强技术优势，三星作出的巨大投资自不必言。同时，三星还具备了预测市场动向的“市场营销能力”，以及根据市场分析结果随时作出投资的巨大的“资本能力”。不仅如此，巨资投入的决策者——企业所有权人的经营能力也决定着三星电子的竞争优势。
产业社会的长河滚滚前进，在以往的基本经营能力上停滞不前，是无法维持企业的竞争优势的。必须强化企业在各行业内的固有的特性，才能在产业竞争中站稳脚跟。
4。 要确立竞争优势，企业具备的一些优点，如知识、经验、资金、技术、经营技巧等必须与顾客的需求一致。不管是人还是企业，优点有时可能变成缺点，因此在具体事务上应该完全地发挥组织的优点才能确立竞争优势。一般来说，在向某一行业发展之前，
最好事先分析企业具备的能力和特点是否适合往该行业发展。相反，实际了解了某一行业对企业能力的要求后，再在该企业内培养这一能力以适应行业发展要求，也是一种可行的方法。
5。 顾客对企业的要求一般表现为对产品或服务的价格、质量、性能等一些本质特征的要求。但是顾客的要求并不止于此，他们还会考虑产品的包装、流通网、职员的服务、结算方式、售后服务等在产品的购买、使用、处理等过程中伴随而来的所有条件。顾客对产品各种条件的满意度很大程度上影响到他们是否购买该产品。虽然在企业的初期阶段是产品的本质特征决定了产品的销售，但是随着企业历史的前进，产品的本质特征渐渐均衡化，产品的附带特征便开始在竞争中发挥作用了。
6。 众所周知，顾客在所处社会的总体状态和氛围、一般价值标准和伦理意识的影响下，顾客对企业的要求和期待的内容和标准也会有所不同。
7。 顾客希望从某一产品或服务中得到的东西，远远超过商品或服务本身，他们希望得到的是“性能或满足”等无形的价值，因此企业应将重点放在这种无形的价值所带来的心理满足上，而非它们的外在特点上。普遍的观点认为汽车是一种移动手段，因此汽车企业一直侧重于‘交通手段装置’上。但是在“纯粹的移动手段”前面，应加上一个满足顾客心理的核心：“不受时间的束缚，无需等待，不受他人或日程表约束，可以随心所欲地移动到我想去的地方”。正因为汽车具有这样的魅力，才能让韩国这样一个一滴石油也不出的国家的人们，冒着空气污染日益加重的危险买车，不断增加着汽车的需求量。
8。 顾客常常不能明确表示自己需要的是什么，正如我们的知识或经验中包含许多暗示性的默会知识（Tacit Knowledge）无法用语言、标识、图画来表达一样。这样，当无法具体地表明自己的情感或感受时，顾客们往往作出一致的机械性的反应。这种扭曲的反映可能让市场调查的结果变得毫无意义。因此，通过各种调查和分析得出的客观资料应该与直接接触顾客的组织成员的经验、直观感受结合起来，这样才能比较真实地反映出顾客的需求。
9。 什么样的顾客不愿购买我们的产品和服务？这些人在市场上占多大比重？他们为什么不愿意购买我们的产品和服务？这一问题的答案存在许多变数，产品毫无魅力可言，使用后感觉失望，产品没有明显的竞争优势，产品中没有顾客需要的东西，从我们的产品中可以获得的满足感已从其他企业的产品中获得，没有钱，等等均可成为原因。
第二部分：社长应该做些什么社长学：市场、人才、管理（3）
人：
1。 企业由许许多多的人员构成。
2。 每个人在基本职能、专业知识、性格、态度、价值观、工作姿态、处事方式和技巧等方面存在差别。
3。 决定这种差别的主要原因在于先天的和后天的两种因素，与生俱来的特性是很难因为环境的变化或接受训练纠正过来的。
4。 后天形成的特性，如果是从小已养成习惯或形成时间已久，即使年纪大了也很难改变。 因此选择人员时，应该考虑他是否与企业需求相吻合，这样可以节省录用后的培训、管理费用和精力。其中较难纠正的有基本智力水平、性格、价值观、态度等等，而专业知识及工作技巧等则可以通过训练得到提高。个人习惯等也可以通过长期的持续的训练进行纠正。
5。 人类从本质上讲是不断追求“稳定与发展”和“秩序与变化”这两组矛盾的动物。一个人更重视什么取决于他与生俱来的特性，但同时也受到历史条件和个人身心状态的影响。一般来说，年纪越小、能力越高的人更喜欢变化；年纪越大、能力越低的人则更
倾向于稳定。
6。 人们受当前状况或眼前具体事物的制约（或者说已经适应当前的状况和具体事物），容易忽视事物的整体或未来将要发生的抽象的状况。由于人的这一特征，人们容易混淆手段和目的这两个不同的概念，因此常常在进行某件事时偏离最初的目标，变成“手段即是目的”，并为了达到这一失真的目的奋不顾身，结果距离当初设想的整体目标越来越远。
7。 当感到自己正受到评价，这一评价是依据某种基准作出的，而且评价的结果对自己非常重要时，人们常常会按照这一基准改变自己的行为，即使明知道这一基准跟组织要达到的目标很不一致。
8。 当某种价值被强调时，如果实现这一价值的能力不足，人们常常会根据一些被认为是实现这一价值的外在准则来行动。假设某个组织内不存在人事制度上的裙带关系。如果该组织并不具备可以判断员工的客观标准，或该标准比较模棱两可，又或者判断的能力不足时，他们往往会放弃自身的主观判断而根据一些外在的标准（如名校毕业、留学经历等）或社会性的评判来实现人事管理。
社会性的评价不是根据个人特点，而是根据平均值实现的。有时这种评价忽略了常见的“误差范围”概念而继续为人所接受。比如，A大学的能力考试分数高于B大学，那么人们往往很容易作出A大学比B大学优秀的评价，尽管这里面可能存在误差。而且即使B大学某毕业生的能力考试分数比A大学的任何一个学生都高，社会性评价仍会犯“A大学毕业生更优秀”的错误。当今社会正是到处存在这样的弊端，不根据个人本身的特点，而根据评判者各自所处的范畴对个人进行评价和判断。真正要对个人作出正确的判断和评价，必须从多方面入手，付出充分的时间和努力。
9。 世界上没有任何一个人是十全十美的，因此向并不完美的人过分要求完美，只会让他在挑战新事物时感到畏惧，无法发挥自己的创意，而这个人也会事事只求平安无过，根据固定的标准和模式机械地处理事务。
10。 世界上没有任何一个人或组织是万能的。一个组织或个人具备的优点从另一种角度看也许正是缺点或弱点。因此不应该为了完善这一弱点或缺点而大费周折，这样做反而导致低效率的效果。与其如此不如发挥优势和强项，反而更有效率。完善弱点和缺点的
想法，是工业时代的人才培养方式，而在后工业时代最大程度地发展强项和优势，是人才管理的核心所在。
11。 对一个课题或一个组织的投入程度，与个人为这个课题或组织作出的贡献是成正比的。组织根据某个成员的提议作出某种决定时，该决定的结果与个人的价值也是直接相关联的。因此在凝结了自己智慧结晶的事情上，成员往往会全力以赴。
12。 当一个人感觉到自己受到尊重和信任时，常常会全力以赴。
13。 事实上对组织来说最必需的知识，是由企业最基层的职员通过与消费者或市场直接接触得到的默会知识（Tacit Knowledge）。遗憾的是这种默会知识很难用语言或数字表达清楚，因此，获得了默会知识的职员往往放弃表达这种知识的努力，而组织也懒于去吸收和利用这种知识。这样做的结果就是让默会知识本身受到忽视甚至无视，从而变成对组织毫无用处的死的知识。
14。 人在本质上愿意感受到“人与组织一体”的整体感。当一个人在组织内受到歧视，受到不公平的待遇或被忽略时，他对组织的整体感就会土崩瓦解。
15。 当做某事感觉到意义和价值的存在、目标明确时，人往往会全力以赴。
16。 将一个人的工作结果及时反馈给本人，可以帮助他采取更正确的姿态和行动，同时刺激他的工作热情。
17。 一个人处理业务时给他自主权，可以帮助他采取更正确的行动，刺激他的工作热情。
18。 对一个人的工作成果和他的努力付出给予一定的奖励，可以刺激他的工作热情。
19。 当一个人通过工作感受到自己的成长时，不需任何外部的奖赏，他可以自发地刺激自己的工作热情。
20。 工作中感受到的挑战，会自发地刺激这个人的工作热情。
21。 工作中如果存在一个明确的可供参考的基准，职员可以更放心、更无畏地着手处理这项工作。对经验或能力不足的人尤其如此。但是对某些人或富有挑战精神的人过分强调具体的标准，可能导致创意和挑战性的夭折。因此标准应该是用于衡量核心问题的，其余部分应该让个人自由发挥自己的才能。经验越丰富，能力越出色，越需要给予更多的自主权。
22。 让职员感到组织的关怀，让他们感到自己与组织成为一体，可以刺激他们对新事物的挑战的欲望。
23。 组织内传达某个命令时，其内容根据接收者的知识、阅历、价值观、态度、偏见等会有不同的理解，接受方式也因人而异，因此这一命令被传达到接收方时，可能已经背离了发送者的最初的意图。传达的次数越多，内容被歪曲的程度就越大，传达命令所需的时间也越多。
24。 随着周围环境的变化，组织内成员的想法和态度也会有所改变。应时刻关注成员眼中的变化，不断给成员们刺激以维持组织内紧张的气氛。
第二部分：社长应该做些什么社长学：市场、人才、管理（4）
管理
管理者的作用之一是探讨“为顾客提供什么产品和服务，企业才能得以生存、发展下去？”为此管理者需要对具体事情作出具体的决定并付诸实践，管理者扮演的就是这样把一纸方案变为现实的角色。自己可以给顾客提供哪些服务？或者通过对组织的知识、经验、资金、资源等的利用可以满足顾客的哪些需求？根据不同的情况，管理者需要作出相应的判断，并决定向哪个行业发展。
在发挥这一作用时，管理者不得不经常地思考以下这些问题并自己找到答案。
1）我们要向哪个行业发展？目的是什么？计划向顾客提供哪些服务满足他们的何种需求？
2）我们是否了解顾客需要的是什么？
3）我们提供的服务或产品是否与顾客的需求一致？
4）组织是否具备满足顾客需求所需的知识和经验？
5）我们是否能准确地把握顾客需求的变化？
6）我们是否比其他企业或业界更有把握能有效满足顾客需求？
7）组织内部是否存在满足顾客需求之外的资源浪费现象？——资源分配是否合理？——是否明确规定“不准”做的事情？
8）是否已做好准备适应顾客需求的变化和满足新的需求？是否为了新的事业准备好充足的资金和人员？
9）是否不断寻找可利用的技术、经验和知识以发展新的事业？
10）组织成员的知识和能力的发挥是否受到阻碍？
11）是否创造了一个优秀的企业文化以凝聚每个成员的努力和能力共同实现组织的目标？这一文化是否深入每个成员的内心？
12）是否正在雇用、培训、管理与企业文化相适应的人才？
13）让组织成员具备满足顾客需求必需的知识、经验和业务处理技巧的工作是否从未间断？
14）是否一直在努力把每个成员的默会知识转化为企业整体的知识？——浪费的核心不在于可利用物品的扔弃，组织内最大的浪费不是水电和纸张的浪费，也不是时间的浪费，而是人才的浪费。
15）变化不会定格在你的眼前，日常事务的处理过程中也常有起伏变化，所以人常常无法感知周围正在发生的变化，认为只不过是过去的延续。因此，必须预备一种系统用于客观地看待、感知变化，判断这一变化是暂时性的还是根本的趋向性或方向性的变化。这一工作是否正常进行？
16）是否为企业的未来作好了人才、知识、资金分配的准备？
17）在发展事业的过程中是否会�
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