三星之父--李秉喆-第6部分

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　　　　16）是否为企业的未来作好了人才、知识、资金分配的准备？　　　　
　　　　17）在发展事业的过程中是否会给社会带来负面影响？　　　　
　　　　18）作为社会构成中的一员，是否尽到自己应尽的责任？　　　　
　　　　1。 了解顾客的需求是什么？有何变化？　　　　
　　　　1）管理者应将自己一定比例的时间用在了解顾客和市场的工作中，市场并不在公司内，但许多管理者将大部分时间花在公司内部日常事务的处理和紧急情况的解决上。也就是说，虽然了解顾客的需求不是一件紧迫的事情，但是对企业来说却是最重要的事情，而许多管理者却错误地将时间花在公司内一些看似紧迫其实不重要的事情上。　　　　
　　　　2）许多基层职员直接接触顾客，应该给这些职员机会表达他们“用身体直接感受到的知识”，即他们在与顾客交流的过程中产生的想法和感受，让全公司共享这些知识，对这些知识系统地进行周期性的检验并将其合理地化为企业的知识。众所周知，日本经济发展秘决的灵感来自QC活动中，所谓QC活动是指在现场工作的职员自发解决工作上遇到难题的行动。虽然现场职员通过与顾客近距离的接触亲身获得的知识是非常宝贵的，但是这种知识很难为他人学习并消化为自己的知识，因此要将这些实践知识转化为整个组织的知识就显得尤为困难。怎样将每个成员持有的默会知识转化为组织的知识呢？对这一问题必须进行长期的、系统的研究，不能是一时的、即兴的，而应长期地、系统地坚持下去，否则这些知识将永远不可能积累下来变成有价值的知识财富。　　　　
　　　　3）当我们尝试理解顾客的需求和心理时，应以各种经营指标作为参考。需要注意的是：这些经营指标往往只体现部分现实，不同的情况下表现的“真相”可能与现实相去甚远。把握各项指标的意义和限制，同时在全体成员的一致协商下找出代表组织的整体特性的“公因子”指标，这一点也极其重要。也就是说，我们有必要找出最能体现经营状态的标准，就这一标准取得组织成员的一致意见，并验证这一标准经过时代的变迁后是否仍然合理。不仅经营指标，其他任何指标也都如此，因为它们除了反映现实的部分之外，还存在一些与事实相悖的部分，有时还可能与现实完全无关。众所周知的IQ（智力指数）就是很好的例子，实际上所谓的IQ包含了许多别的东西，并不能真实地反映一个人真正的智力水平。　　　　
　　　　2。 要在组织内部“笼络人心”，必须将企业文化渗入到每个人的意识和行动中。企业文化包含了整个组织追求的理念和价值性侧面，以及从这些理念中衍生出的思考方式、习惯、工作态度等。这里所说的理念和价值相对抽象，因此变化的可能性也小，容易保持一种单纯的状态。但是人的思考方式、习惯、处理事务的态度等容易随着情况的变化而改变。因此要凝聚全体成员，首先必须彻底地强调企业追求的理念和价值，而具体的规定、程序、工作方式等则应按照能力的高低交由个人去处理，这将有助于企业文化的本质的发挥（即使是让个人自由发挥，判断的依据仍是组织的价值和理念，这是不置可否的。）而对于组织内制定的规定或程序，应该时时注意是否违背基本理念和价值。日常习惯和处理事务的方式等行为由于是具体的、可以表现在外的，所以容易向他人传达。相反，基本精神或理念则是抽象的事物，不但解释起来容易模棱两可，而且由于很少直接关系到日常事务的处理，所以还很容易被忽视，有必要经常性地确认组织成员的行为是否与基本理念一致。　　　　
　　　　


第二部分：社长应该做些什么社长学：市场、人才、管理（5）

　　　　怎样让企业追求的理念和价值发挥更大的效果？　　　　
　　　　1）企业追求的理念和价值应该与人类追求的普遍价值和理想一致。　　　　
　　　　2）企业追求的理念应该能引起组织成员的共鸣，并且应该让理念渗入到事务处理的实际过程当中，并不断地实践。　　　　
　　　　3）企业追求的价值应该是符合企业特性的。　　　　
　　　　4）应该制定对策以防止企业文化带来的副作用，永远不要放弃在这方面的努力。我们强调建立在企业文化基础上的经营，其原因在于：　　　　
　　　　1）企业文化可以合组织成员众人之力朝着共同的目标前进。　　　　
　　　　2）通过对组织的肯定以及与组织“合为一体”的整体感，使成员的自我实现成为可能。　　　　
　　　　3）组织制定的行为准则让成员有法可依，可以更放心地发挥自己的创意，向自己的工作挑战。　　　　
　　　　4）将分裂、变质的组织重新统一起来。　　　　
　　　　5）明确执行目的，可以获得更大的成果。　　　　
　　　　6）在没有命令、指示和官僚式限制的情况下，也同样可以处理事务。　　　　
　　　　7）对外保持统一、一致的组织形象。　　　　
　　　　3。 企业组织内部分配的资源（资金、人员等）很容易被用于与组织业务无关或不重要的事情上。特别是在关系企业未来的事业或发挥组织潜力的事业上投资偏少，相反在早该收手的事业，或由于惰性和过去的习惯而一直没有革制的事业上，反而分配了过多的资源。根据事业的重要程度进行资源分配时，一定要经常地、再三地研讨。　　　　
　　　　4。 将普遍要求的管理“原理”用于实践，并且永不放弃这方面的努力。　　　　
　　　　1）招聘　　　　
　　　　明确适合组织特性的人才的标准，根据标准寻找人才时不要吝惜时间、精力和金钱。　　　　
　　　　2）管理　　　　
　　　　——公私要分明——根据能力和业绩升职　　　　
　　　　——彻底的社内培训（OJT）　　　　
　　　　——公正的待遇水准和良好的管理方式，让员工感觉到企业对他们的肯定　　　　
　　　　——透明的管理　　　　
　　　　——构筑健全的系统用于吸收成员的知识和经验　　　　
　　　　——提供挑战的机会，发挥成员最大的潜力　　　　
　　　　——对失败宽容　　　　
　　　　——提供机会让员工自己作主，讲出自己的Good　idea　　　　
　　　　——依靠优势进行管理　　　　
　　　　有能力的人才应该用在机会的创造上，而不是用在问题的解决上。　　　　
　　　　5。 让从属于组织的成员感觉自己是个“自由职业者”。中世纪的欧洲骑士们只须提着一把剑，按照酬金的多少决定自己的归属，然后加入战斗，战争结束后便离开。现在的自由职业者指的是①有某方面的专业知识；②不受组织的约束；③根据结果得到报酬的职业者。对于这些人来说，他们拥有自己的一份工作，在工作中期待的结果也是明确的，并通过这一结果享受相应的待遇。除了提交结果，再无其他任何束缚，而且待遇高于一般组织内的成员。（在组织内的成员身上常常发生一些附带费用。据推测，自由职业者的待遇常常高于组织内的成员数倍。）　　　　
　　　　6。 应该认识到人与人之间的关系是一种非常重要的无形的财富。——社会资本、关系网络的形成　　　　
　　　　7。 让无能的人承担重任，制定各种的规定和程序只为了避免任何人都无可避免的错误，这就是官僚体制的表现。官僚体制盛行，定会阻碍有能力者、有雄心者、有创意者的自由发挥，而组织却“捡了芝麻丢了西瓜”，因小而失大。用官僚主义去防止由于用人失误、管理培训不当等造成弊端，只会带来更严重的损失和负面的效果。　　　　
　　　　8。 不管是上级管理者，还是下级职员，一样看不惯办公室内有人在玩。　　　　
　　　　下级职员如果看起来很清闲总在干工作以外的事情，上级可能就会随便交给他一个工作而不考虑这个工作的意义和价值，这样首先造成时间的白白浪费。当这个下级职员接到这个毫无意义的工作时，又有可能会让周围的人或自己的下属同样去完成一些毫无意义的任务，造成恶性循环，没有价值的工作在扩大、繁殖。同样，下级也不能容忍自己的上司在工作时间内玩，所以可能会拿一些没必要的问题找上门，一边说着上司们最爱听的奉承的话，“我实在能力有限，您作为我的上司就请发挥一下您的能力，帮我解决这个问题吧。”“我怕自己做得不好，还是请您过目吧。”，一边把工作推了过来。许多上司听了这样的话就开始飘飘然了，误认为自己确实能力很强，或者认为这位下属工作确实“卖力、慎重、追求完美”。不管怎样，反正这位上司就开始对自己的能力产生“自信”了，开始常常喊忙，埋头苦干别人推过来的工作。但是要做有价值的事情可不能用断续的时间，必须有效地使用连续的时间才能达到应有的效果。管理者应该努力做到不让他人占用自己的时间，并且尽量将时间连续起来使用。　　　　
　　　　管理者的工作，是思考并把握事务的核心，将其付诸实践。　　　　
　　　　


第三部分：选择什么行业创业之初

　　　　李秉喆每次开始一项新的事业时一定做足事前调查。虽然我不知道他所谓的调查具体是怎么进行的，但是至少每次他都会花不少功夫去考察事业开展地区的特点，分析该地区的种种现象之后才开始行动。　　　　
　　　　李秉喆首次创业的地点是马山，经过细致的观察，他发现马山是一个很有特色的地区：马山是一个农、水产场集散地。经过仔细的分析后，李秉喆认为在马山做粮食加工会比较有前景。　　　　
　　　　这些信息正是在李秉喆所说的“体验生活”——即在料亭中与许多人的交往中收集到的。而当亲眼目睹了粮食加工厂门前排着的长长的牛马车队后，他才最终决定投资。　　　　
　　　　在开创其他新事业时，李秉喆也一直保持着这一习惯。在开始大邱的事业之前，他花了两个月的时间周游韩国各地，甚至到中国境内进行实地考察，一边考虑自己应该开创什么事业，自己能够准备多少资金等问题。此外他还尝试着开创尚未专业化的事业，因为生产这样的产品会更有胜算。经过一系列的准备后，他开始了大邱事业的开创。　　　　
　　　　李秉喆的这种开展事业的方法一直贯穿在他开创的所有事业中。他首先对自己可以着手的事业进行一番深思熟虑，再跟从事这一行的人打交道，聆听他们的经验之谈，通过与他们的交往收集各种信息。然后他会征求与经济相关的记者或评论家的意见，因为投身于某一行业的人可能会对自己正在从事的行业前景过于乐观，或者过于消极。而对经济有所研究的记者和评论家们，虽然没有企业家那样对企业了解得深刻、直观，但是分析问题却较为客观，而且能找出问题的核心。因此李秉喆从他们身上可以得到许多信息，有时甚至可以得到这些人对该行业相关人物的评价。　　　　
　　　　事业过程中必备的手册　　　　
　　　　通过这样的过程收集到必要的信息后，李秉喆会把这些信息一一记录下来，分析其中可能发生的问题，寻求解决之策。　　　　
　　　　其中最典型的例子之一就是第一毛织厂的建立。在第一毛织厂建立之前，国外的技术专家曾经劝告过李秉喆，认为毛纺织是一项很难经营的事业。他们指出，必须在工厂的位置、气候、水质等至少24个项目上具备非常优秀的专业技术人员，否则根本不可能建立起完善的工厂。对于李秉喆要用韩国技术人员的双手来建立工厂的想法，他们甚至加以嘲讽。　　　　
　　　　然而李秉喆给他们看了自己亲笔记录的手册，上面清清楚楚地记录着李秉喆认为建厂必需具备的条件，从温度、湿度等气候条件到电力、劳动力、交通、用水、水质、工作人员的技术培训等，包括48个项目的问题及相应对策。后来这个记录渐渐被完备，成为所谓的三星“建厂手册（Manual）”或曰“对策目录（Check　list）”。三星的类似这样的手册不仅在建立工厂之时，在所有的事业开展过程以及事务处理过程中都起到了极为重要的作用。　　　　
　　　　在事业开展初期，李秉喆必定要经历亲耳去听、亲眼去看，对所有信息进行彻底确认的过程，而且他必定会一边设想事业开展过程中可能发生的问题及对策，一边把事业开展下去。他把这些问题和对策与事业的实际问题联系起来进行分析，同时还注意观察周围的环境和变数，然后提出更加本质的问题和对策，这样的开展事业的过程，正是李秉喆开创事业所固有的最大特点。　　　　
　　　　实际上，李秉喆开始做粮食加工的第一年，就曾以失败告终。当时他没有预测到米价的变动，只是机械地循环重复“买粮——加工——买粮”的过程，最终导致了失败。　　　　
　　　　6·25朝鲜战争后，李秉喆决心从事制造行业。在决定制造哪种产品时，以前从事贸易积累下的经验起到了非常大的帮助作用。首先，李秉喆查看了贸易统计，找出单一货物中进口最多的产品。然后他又分析了：这样的产品技术要求高不高？三星资金能否承担等问题。最后，他对从开始加工到产品上市需要的时间，以及产品上市后的资金运转等做了预算后才做出最终的决定。也就是说，他首先考虑的是产品的市场性，其次是三星的资金能力、技术能力和机制，最后考虑的是资金运转，这就是他确定事业开展方向的过程。　　　　
　　　　通过这样的过程，开创的事业有：制糖业、毛纺织业、肥料业、电子业、半导体业、造纸业和合成纤维业。而在事业发展的过程中，他又发现了保险和金融在事业发展中的重要性，开始有了往这两方面发展的意向。此时他还开始了自然农场的经营，这项事业不再是从单纯的开创事业的角度出发，而是从长远的眼光来看，意在对国土进行“活用”。自然农场刚刚起步，又不可避免地向游乐场、动物园等“娱乐服务业”转型了。　　　　
　　　　这是因为，用栽种果树的方式来活用国家土地的理想主义想法，即使是作为大企业的三星也是很难成功的，所以为了尽到自己的本分，只有用“娱乐服务业”的开展来实现最初“活用国土”的目的了。　　　　
　　　　


第三部分：选择什么行业三十六行　哪一行可以做状元（1）

　　　　“在决定做哪一行事业时，最重要