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史蒂夫·鲍尔默传-第2部分
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他说，“我喜欢跟别人说，所有的产品和所有的企业都将经历三个阶段：
一、愿景阶段。愿景阶段充满了兴奋和活力，一切都显得前途光明。在那个阶段，我们对自己的无知之处一无所知。
二、耐心阶段。接着就进入了耐心阶段，很苦。你不得不把产品中不适合的部分砍掉。你不得不对市场作出反应。如果你认为你的产品将很快赢得大规模的消费者，那你就麻烦了——因为事情很有可能不这么发展。经历了所有这些调试之后，你不能失去耐心。
三、行动阶段。最后，你终于进入了行动阶段。微软的哲学是，点子和想象都很重要，但是真正使公司有所区别的还是实施情况。这时候，你可以大规模生产，跟踪产品价格，看怎样能赚取更多收入。”
比尔·盖茨最让人敬佩的是他超人的远见，鲍尔默与其说是远见不如说是实效的管理、敏锐的洞察、惊人的嗅觉。他闻到哪种气味，就知道结果怎么样，很敏感、敏捷、敏锐。
盖茨可以指出一行代码里有什么错误，而鲍尔默可以指出某个软件是否具有市场潜力。
鲍尔默不是做软件的，对软件的了解不是他的核心竞争力，他的核心竞争力是对整个业务的敏感程度。 鲍尔默对软件商业上的敏感度令人折服，他对业务的敏感度非常强，一个产品他看一下就能预测到结果是什么，无论从管理还是从商业方面，他都是超强的，也很独特。
鲍尔默从麻省理工大学招募来进行早期Windows产品开发的工程师说：“鲍尔默的智力与盖茨相比是明显不同的另一种类型。只要给他一项生意，不管他做过还是没有做过，他都可以用简单的计算估计出这种生意的利润有多少，什么地方挣钱，什么地方亏本，而且他的估计误差不会超过5％。”
鲍尔默介绍起微软的三剑客之一，保罗艾伦。盖茨在1975年与童年好友保罗艾伦共同创办了微软公司，并担任董事长和首席执行官。西雅图中学生艾伦在玩电脑编程时结识盖茨。
第四章 八个大脑管理时代的领导人至少需要有八个大脑
如果说比尔·盖茨是战略家，鲍尔默就是行动家。
鲍尔默摸着自己光亮的头，闪烁着智慧光芒的头，自豪地说，“经营微软，真的需要我每天24小时启用8个大脑。”
八个大脑，这是他最喜欢挂在嘴上的。他说，“我们处在新工业时代。这是经济大变革时代。这个时代不仅仅是高科技创新时代，更是管理时代。管理时代的领导人至少需要有八个大脑。首先，战略；也就是使命。二、管理模式和管理体制，也就是公司宪法；三、用人之道；四、吸盘大法；五、“铁蓖”，市场营销最集中的管理手段；六、覆盖全球；七、新突破；八、新使命。
鲍尔默说，一个企业的失败，大多有几个原因：
1。目光短浅
2。独断专行
3。缺乏诚信
4。忽视激励
5。盲目多元
6。疑虑下属
7。疏于选人
鲍尔默从微软的雏形起，就把历史失败教训当作一面镜子，用来借鉴。
鲍尔默第一个大脑——战略
战略意味目光远大。微软的使命就是覆盖世界。
管理战略，不是瞎子摸象，泥菩萨过河。管理，是需要有管理精神的。
他的管理精神只有四个字：
“互信、互利、平等、独立。”
“一个庞大的企业，就是要有使命宣言。
第一，‘文化篇’，规划出企业文化建设、个人与团队的关系、个人能力的发挥；
第二，‘管理篇’，不同层面提示企业中最重要的市场、销售和财务等几个领域的管理原则；
第三，‘战略篇’，规划出商业发展战略、市场销售战略、行业顾问战略、技术发展战略等企业发展蓝图。”
第四章 八个大脑简单＋勤奋
“简单＋勤奋”。这一直是他实践的原则。他把这个原则反复向员工传达。所有的业务模式变得简单，所有的市场也变得简单。一个优秀的企业不需要革命就可以革命，靠什么？一是靠简单，一是靠勤奋。我们的业务模式会变得更加简单，我们的管理也要变得更简单，我们的员工会更加敬业，会更加勤奋。
微软的经理必须知道每件事情，工作的个个环节。他们很少有说空话的余地。如果一个经理人每次说出来的都只是一些理论，不能赋予一些新的价值，他在微软就不可能得到尊重，因此在微软理论和实践的结合非常重要。我们没有高高在上这类的管理层级，具体事不做、只做纯管理的经理在微软几乎没有。
员工对经理的期望又绝不只是管事，而且要管人，要非常关心人，帮助员工成长。这样就对经理人提出了更高的要求：在做一个合格的技术经理的同时 ；又需要是一个出色的人事经理，所以在微软当经理并不容易。
“你当时对微软胸有成竹吗？”
他说，“从来没有怀疑过。一个没有信心的企业或者有疑问的企业还没有开始就注定失败。当然仅仅有信心是不够的，如果你建立一个世界第一流的企业，你至少要在七个方面具有绝对优势：
1。有利于人才发展的游戏规则。
2。很高的知识密集度。
3。员工的高素质和高流动性。
4。鼓励冒险和宽容失败的氛围。
5。开放的经济环境。
6。建立与工业界密切结合的研究性大学。
7。专业化配套的商业基础设施等。”
我问，“都说你是一个力挽狂澜的神话，你是怎样创造这个神话的？”
他说，“盖茨才是神话，盖茨的革命性的远见是天生的，而好的领导人是可以修炼出来的。我有我的修炼规则，我认为，一个企业的成功，至少要做到以下五点：
1。不能没有创新能力
这个行业节奏快，变化快，企业要发展，特别需要不断地创新。这就要求职业经理人要有很强的创新能力。
2。要有“事公”精神
“事公”精神，就是应有的责任感。责任感，就是给神话提供土壤和条件。
3。摆正自己的位置
在和盖茨的合作中，我从来没有忘记我的位置。在管理理念和风格上互补，形成合力，否则很难立足。任何一个职业经理人在和他的老板（投资者）的相处中，要摆正自己的位置。
4。要善于与人沟通
职业经理人和投资者对行业的认识难免产生差异，这就需要他们能够、善于与投资者进行沟通，达成共识。投资者追求的是效益，职业经理人不能太理想化；从目前情况看，值得提醒的是，投资者也应该有耐心。
5。别不习惯妥协
人事关系眼下正悄悄地发生变化，CEO与董事会的关系以前是契约关系，董事会在上，CEO在下，而现在是盟约关系，双方是平等的。
第五章 拿破仑只有一个字——征服我历来就是啦啦队长，管理着一群天才
“你认为征服世界，比战略更重要的是什么？”
他说，“人治。”
他说，“我历来就是啦啦队长，管理着一群天才。”
人治——对于鲍尔默来说，就是用人之道。
领导一群天才的人，必须是天才中的天才。
鲍尔默回忆起比尔·盖茨的话：“如果把我们公司顶尖的20个人才挖走，那么我告诉你，微软会变为一家无足轻重的公司”。是的，盖茨如果没有几十人的铁杆搭档，公司将是一具干枯的木乃伊。 ”
鲍尔默第三个大脑——用人之道
“你亲自指挥了微软公司二十年，世人总是在探求微软成功的秘诀，在你看来 ，微软能够取得今天的成就，最主要的原因是什么？”
鲍尔默回答，“优秀的理念，远见，耐心，还有人才。”
“你选择员工的条件是什么？”
他说，“我选择员工的条件只有四个：勤奋、数学逻辑能力强，高智商和高情商。”
他进一步解释，“我的用人之道，就是吸收智囊。‘雇佣最有才华的人，雇佣比自己优秀的人' 一向是我的宗旨。除了聪明、有创新能力，是否有团队精神也是十分看重的品质。你的天才决定你能做什么。你的动力决定你能做多少。你的态度决定你能做多好。一个人一辈子有很多角色，但大部分是在做配角。做人难的是甘做配角，做好配角。这就是企业文化。一个优秀的、富有创造性的复合，一种多元的复合，它包括知识的复合，能力的复合，智商和情商的复合……首先在高智商和高情商的人群中落户，形成团队精神，一个最高效、管理最完善、最理想的技术机构。”
微软招募员工时秉承四条原则，即：雄心、智商、专业技术知识和商业判断能力，这在创始人盖茨身上都得到了最集中和最充分的体现。而这四条原则中，智商最重要。这也是为什么微软集中了一大批“天才”的原因。
鲍尔默最满意的是拥有一支豪华的团队，一套既能吸引一流科学家也能培养一流科学家的机制。
伯乐信箱
盖茨说，我知道外面的世界至少就有一个对通讯革命满怀憧憬和信心的年轻人，将会创立一个震惊世界的新公司。数以千计具有创意的新公司将应运而生，以把握即将到来的历史转变。
鲍尔默笑着，我的使命就是吸引这些人才，留住这些人才，让这些人才不被埋没。为了不埋没这些人才，我设立了一个信箱，任何自认为有新概念新发明的人都可以随时给我发信，这是我每周的功课，阅读他们的来信。只要我认为那是了不起的创意，我就会三顾茅庐，把他们请到微软来。来了微软，就是我的智囊。
管理好一群世界上智商最高的人，需要的是情商最高的人。恰好鲍尔默就是情商最高的人。在群龙无首的智商面前，情商的力量超越智商。
第五章 拿破仑只有一个字——征服给你一个空间，一个天地
鲍尔默认为，微软给人很大的磨炼是，它给你一个空间，一个天地。领导一定得有个空间才可以施展潜能。每个人需要微软给划一个圈子，但圈子内的东西我不希望你管，我觉得这是培养领导最好的一个方式。他会过段时间来看你做得怎么样，他的部门主管、副总等，他都是用划圈的方式进行管理，划完圈子你来做，他是通过监督的机制来看你。所以，他给每个人一个空间，在这个空间里你可以发挥。
首先应该发挥已有人才的品牌效应。其次，吸引人才；再者还需要在现有条件下培养人才，使他们淋漓尽致地发挥出各自所蕴含的潜质。众所周知，做研究、搞项目、写文章不仅需要IQ，还需要EQ（情商）。
正是这种良好的人文环境，使微软的每个人的潜能都得到很好的激发，发展势头一年比一年好。
人们在剖析微软成功的原因时，屡屡提到它在战略方面的过人之处。不过，在微软看来，人是第一位的。
尽管许多华尔街分析家和微软的投资者都把鲍尔默自身的素质看作经营这家世界上最有价值公司的重要因素，但鲍尔默本人则认为他一生中最伟大的成就莫过于吸收这些人才。他自豪地说，“这是一家由众多杰出人物管理的公司。我最大的功劳莫过于物色这些杰出人物，而且是成批的杰出人物。他们比大多数公司的总裁要来得精明。他们非常杰出，这些一流的人物在这里成长起来，他们在微软如鱼得水。”
鲍尔默的主要工作就是激发鼓舞他们的工作动机。“有想法的人就是英雄。我主要的工作就是去发掘出一些很棒的想法，扩张它们，并且以光速将它们扩展到企业的每个角落。”
鲍尔默的企业管理风格给企业创造一种轻松自由的气氛。高压政策和独裁垄断的管理风格最终将导致人心涣散。鲍尔默推行公司经营政策时雷厉风行，大刀阔斧，但却不是独裁者。
微软的行销经理们都特别在乎鲍尔默的评价，有时甚至会错觉工作的目的就是能得到鲍尔默的嘉许，先不谈这是对还是错，企业首脑能够有如此直接、实际的感召力实在伟大。
公司早期的智囊之一、1988年从IBM加入微软的麦克梅普尔斯这样描述他刚到微软时所见的一些问题：
鲍尔默执政人力资源部后，存在于早期微软项目组之间各自为政、保守封闭的情况已经有了很大改善。公司鼓励天赋颇高的独立编程人员共享资源，通过不断的自我批评、信息反馈和交流而力求进步，从而创建真正的学习型组织。鲍尔默对知识型工人的管理可以归结为以员工的自我激励为基础、以对结果的考核为主、以对过程的协商和提供服务为辅。
第六章 煽情家——微软的灵魂用一个字概况他的管理风格，就是——激情
用一个字概况他的管理风格，就是——激情。
“我是天生激情派。我认为，激情对开辟企业是一种非常需要的素质，不仅仅是 ‘我自己有激情，我的管
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