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谈判力-第2部分
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立场式谈判的一个弊端在于谈判者本应满足各自的潜在利益，而实际上却把精力集中在各自的立场上。第二点就是针对这一弊端设计的。谈判中的立场经常掩盖了你的实际利益需求。在立场上作出妥协无助于达成共识，也不能够兼顾双方立场背后的实际需求。所以第二点是：着眼于利益，而不是立场。
第5节：不要在立场上讨价还价（4）
在压力之下很难设计最佳解决方案，第三点针对的就是这种困难。在对手面前作出决定往往使你目光短浅。决定越是重要，就越是不能发挥创造性，也就越难找到正确的解决方案。你可以抽出时间，以促进共同利益和协调冲突为前提，想出各种可能的方案，从而抵消上述那些不利因素。所以第三点是：为共同利益创造选择方案。
当利益直接冲突时，谈判者有可能因态度强硬而得到满意的结果。这种方法会使寸步不让的一方得到好处，但也容易产生武断的结果。然而，面对这样的谈判对手时，你可以告诉他，这不是单方面说了算的事情，你们的协议必须反映公平的标准，而不依赖于各自的要求。这并不是说谈判要基于一个你选择的标准，而是要有公平合理的依据，比如市场价值、专家意见、惯例、法律的评判等。通过讨论这样的标准而不是单凭各自的意愿，双方就都不用让步，而且双方都会遵从一个公正的解决方案。因此第四点为：坚持使用客观标准。
原则谈判与温和型、强硬型谈判在下表中作了对比，四个基本要素用宋体字标出。
问题
立场式谈判：你选择哪种类型
解决方案
改变规则——依据原则谈判
温和型强硬型原则谈判
对方是朋友
对方是对手
双方能解决问题
目标在于达成共识
目标在于胜利
目标在于有效、愉快地取得明智的结果
为了友谊做出让步
要求对方让步作为维持双方关系的条件把人和事分开
对人和事采取温和态度对人和事采取强硬态度对人温和、对事强硬
信任对方
不信任对方
谈判与信任无关
容易改变立场
固守立场不动摇
着眼于利益，而不是立场
给予对方实惠威胁对方探讨共同利益
亮出底牌掩饰自己的底线避免谈底线
为了达成协议愿意承受单方面损失把单方面优惠作为达成协议的条件
为共同利益创造选择方案
寻找对方可以接受的单方面解决方案寻找自己可以接受的单方面解决方案
寻求多种解决方案，以后再作决定
以达成共识为
目的以坚守自己的立场为目的坚持使用客观
标准
避免意志的较量
试图在意志的较量中取胜
争取基于客观标准而非主观意愿的结果
迫于压力而妥协
给对方施加压力
坚持并欢迎理性方法，只认道理，不屈服于压力
原则谈判的四个基本要素从你开始着手谈判到达成协议或是你决定不再进行谈判都有用，这个过程可分为分析、计划、协商三个阶段。
在分析阶段你只需要判断形势，收集、整理和分析信息。你需要考虑双方对问题的不同认识、对方对你的敌意程度以及双方交流的障碍，当然还有双方各自的利益。你需要认清已经摆在桌面上的选择以及已经提出的达成协议的基准。
在计划阶段你同样要面对这四个因素，开动脑筋，作出决定。怎样处理人际关系问题？在对方的利益中，什么最重要？你的现实目标是什么？为此你要找出其他选择和参考标准。
在协商阶段，当双方为达成协议相互交换意见时，四个基本要素是讨论的最佳话题。双方可以消除意见的分歧、克制情绪的冲动以及排除交流过程中的障碍。每一方都应理解对方的利益所在。双方可以一起寻找对彼此都有利的方案，并根据客观标准寻求共识以解决利益冲突。
总之，与立场式谈判相反，原则谈判注重基本利益、互惠方案和公平标准，这通常导致更明智的谈判结果。它使你有效地在一系列问题中逐渐与对方达成共识，而无须在死守立场和放弃立场之间徒耗精力。把人和事分割开来，你才能真正把对方当做一个有血有肉的人直接有效地同他打交道，最终得到友善的结果。
以下四章是对四个基本要素的阐述，如果对哪一点有疑问，你可以翻阅最后三章找到有关这种谈判方式的一些问题的解答。
2第二部分 谈判方式
第6节：把人和事分开（1）
第二部分 谈判方式
第二章 把人和事分开
人人都知道，解决问题时要使双方相互理解、不发脾气，有分歧不往心里去会有多难。
一个工会领袖对自己的工人说：“伙计们，谁提出的罢工？”
琼斯站了出来：“是我。又是因为那个混蛋工头坎贝尔，两个星期里他五次把我从自己组里挑出来替别人顶班，他就是跟我过不去，我受够了，为什么脏活都该我干？”
工会领袖又去问坎贝尔：“为什么你总是跟琼斯过不去？他说你两个星期中让他做了五次替补的活儿，为什么？”
坎贝尔说：“我挑琼斯那是因为他是最棒的。当别的组里没有领班时我相信他能带好班，要不是缺领班我就让史密斯或别人去干了。现在因为闹流感，好多领班都病了。我从不知道琼斯不愿意，我还以为他喜欢干重要的活儿呢！”
另有一个真实生活中的例子。一家保险公司的律师对州保险专员说：“汤普逊先生，我知道您的时间很宝贵。我想和您谈谈有关加强责任法案推定条款的一些问题，我们认为该条款的表述对于一些保险公司不太公平，因为他们目前的保单中包括价格调整限制措施，所以最好能作出适当修改。”
专员打断说：“孟缇洛女士，在法令颁布之前我们部门就这些规定举行过几场听证会。你们公司完全有机会在听证会上提出反对意见。我主持了这些听证会。夫人，我当时聆听了每一个证词，并亲自撰写了该法案所有条款的最后文本，你是说我出了错？”
“不，但是——”
“那你是说我不公平？”
“当然不是，先生，但我认为，这些条款带来的后果有些是我们未曾预料到的，而且……”
“听着，孟缇洛，我竞选这个职位的时候，向公众保证在市场上杜绝对人的生命构成威胁的电吹风和廉价轿车，这样的轿车简直就是炸弹。现在的法案达到了这个目的。
“你的公司去年通过这个法案赚了5 000万美元，你以为我是傻子，到这里来和我谈什么不公平、未曾预料到的后果等，我再也不想听到任何一句有关法案的话。再见，孟缇洛女士。”
现在该怎么办呢？是不是在某一点上保险公司的律师激怒了专员，让他生气了，结果两人的谈话一无所获？这家保险公司在该州客户很多，与专员保持良好的关系是非常重要的，即使孟缇洛女士坚持认为法案有失公允，可能会对公众造成长期的不良影响，连专家在听证会上都没有预料到这些问题，她也是否应该就此罢手呢？
在这些案件中究竟发生了什么？
谈判者首先是人
在公司及国际交往事务中，人们往往忽略了这样一个基本的谈判事实，即对方是活生生的人，而不是一个抽象的对方的代表。他们有感情、有自己的价值观、有不同的背景和看问题的角度。他们有时让人捉摸不透，而我们自己也是如此。
谈判中人性的一面有其益处，但也会造成灾难性后果。一方面，达成协议的过程往往使双方产生一种心理愿望，要得到相互满意的结果。一个建立在信任、理解、尊敬和友谊基础上，并经过时间考验的合作关系会使谈判一次比一次愉快和顺利。人们渴望良好的自我感觉以及期望给别人留下一个好印象，这都会使他们更注重考虑对方的利益。
另一方面，人们也会变得愤怒、消沉、胆怯、敌视、沮丧，甚至会受到伤害。他们的自我意识很容易被否定，他们用自己的角度看待世界，把感觉与现实混淆在一起，通常他们会误解你所表达的东西，也表述不清他们的真正意图。误解会加剧偏见，引起逆反应，最终形成恶性循环；理性分析不再可能，谈判从此破裂。这种谈判最后变成了一场争夺得分的游戏，双方相互攻击、嘲讽、谩骂，其代价是双方的实际利益均遭到损失。
不把对手当做普通人，忽视他们的反应，往往会给谈判带来灾难性后果。在谈判中不论什么时候，从着手准备到后续工作你都应该问一下自己：“我对人际关系问题是否足够重视？”
第7节：把人和事分开（2）
每个谈判者都有两方面利益：实质利益和关系利益
让每个谈判者都想达成满足自己实质利益的协议，这正是人们谈判的原因。除此之外，谈判者也重视保持与对方的关系。一个古董商既希望赚钱，又希望顾客成为老主顾。双方的合作关系至少应有助于达成一个兼顾双方利益的协议。当然还有更重要的目的。多数谈判是在人际关系不断发展的情况下进行的，因此谈判是围绕着促进而不是有损人际关系以及为以后的谈判铺路的目的而展开的。事实上，在和许多长期客户、商业伙伴、家庭成员、同行、政府官员以及不同的国家进行谈判时，维持关系的意义远远高于某个谈判的结果。
人际关系经常与问题纠缠在一起。谈判中人际问题带来的一个重要后果就是各方面的关系容易与实质问题混淆在一起。无论是给予的一方还是索取的一方，都可能把人和事等同起来。家庭里，一句诸如“厨房简直一团糟”或“银行里没多少存款”的抱怨也许仅仅只是指出问题，却容易被误认为人身攻击。你对于当前形势的怨气也可能撒在你心中怪罪的某个人身上。主观因素总免不了影响实际问题。
人际关系与心理问题混淆的另一个原因是谈判者经常对别人的话进行毫无根据的推论，并将其与对方对待自己的意愿、态度联系起来。我们稍不留神就会犯这个错误。我们也很少意识到另一种不同的解释同样也说得通，正像前述工会的那个例子，琼斯指责工头坎贝尔跟自己过不去，而坎贝尔却以为让琼斯负责重要工作是看得起他，是对他的肯定。立场式谈判使人际关系与实质问题发生冲突。把谈判当做一场针对立场的意志较量，会使人际关系与实质问题纠缠不清。我认为对方的立场就是对方所希望的谈判结果，从我的角度看，你对于我们之间的关系毫不在乎。如果我态度坚决，而你又觉得不合理时，你会认为我也在走极端。这样就不难得出结论：我不看重双方之间的关系，或者说我不看重你。
立场式谈判把谈判者的实质利益和关系利益对立起来。如果出于公司的长远发展考虑，保持与州保险专员的良好关系更重要，那律师就只好不再提这件事了。如果你更看中满意的解决办法，而不在乎是否受到对方的尊敬或喜爱，你会以牺牲人际关系为代价换取实质利益。“如果你在这一点上不能与我一致，那就算了吧。这将是我们最后一次见面。”不过，在实质问题上妥协也不能换来良好的关系，只会让对方觉得你好欺负。
把关系利益与实质利益一分为二：直接解决人际问题
解决实质问题和保持良好的合作关系并非互相矛盾，只要谈判各方能够在心理上作好准备，依据其合理性分开处理这些问题，并愿为之而付出努力。把人际关系的基础放在准确的认知，明白无误的交流，恰当的情感和长远的目光上，直接与人际问题打交道，不要指望靠牺牲实质利益来换取良好的人际关系。
心理问题则要用心理学中的技巧来解决。如果出现认知不准确的情况，你可以想办法向对方解释；如果对方情绪过于激动，你可以想办法让他们消消气；如果存在误解，你要努力增进相互间的交流。
要想在纷繁复杂的人际问题中找到出路，最好从以下三个基本方面着手：认知、情绪和交流。各种人际关系问题都能从这三个方面找到症结所在。
人们在谈判中容易忽略的是，你不仅要面临对方的人际问题，还要处理好你自己的人际问题。你的愤怒和沮丧可能会妨碍达成一项有利于自己的共识。你的认识可能是片面的，你可能没有充分倾听对方，没有进行充分的交流。下面介绍的一些方法对谈判双方解决人际问题都适用。
认知
了解对方的想法不只是帮助你解决自己的问题。他们的想法本身就是问题所在。无论是谈生意还是解决纠纷，意见分歧都来源于你和对方思考方式的不同。两个人争吵常常是为某件东西——如两人都称这块手表是自己的；或是为某件事——如都认为是对方造成的交通事故。国家之间也是如此。摩洛哥与阿尔及利亚为西撒哈拉部分领土的归属问题争执不下，印度和巴基斯坦相互指责对方发展核武器。在这种情况下，人们总以为他们需要更多地了解事物或事件本身。于是他们研究手表，测量事故现场的刹车痕迹，研究西撒哈拉，探寻印度和巴基斯坦发展核武器的详细历史。
第8节：把人和事分开（3）
可事实上，冲突不在于客观现实本身，而在于人们的思考方式上。在处理分歧时，事实只不过是又一个论据，对消除分歧也许有用，也许无用。分歧的存在是因为它寓于人们的思维之中。恐惧，即使是无端的恐惧，也是切实存在、需要消除的。希望，即使是不太现实的希望，也会引发一场战争。纵然是既成的事实，也可能对问题的解决无济于事。虽然双方都认同这个事实，即一方丢了手表，一方捡到了手表，但对谁应得到这块手表仍有异议。交通事故最终可能认定是由于一个行驶了
31 402英里的轮胎爆裂造成的，但双方仍会为该由谁来赔偿损失争论不休。对西撒哈拉详细历史地理情况研究得再仔细，资料再翔实，也不能平息两国间的领土纠纷。而对究竟是谁在什么时候研制出的什么样的核装置进行研究，也无法解决印巴冲突。
尽管寻求客观事实十分有益，但最后构成
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