富甲美国--沃尔玛创始人自传-第29部分

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明我们的顾客在不断地支持我们。如果他　们停止支持，我们的收入就会消失，我们就要面临失业。因此我们知道自己　应该怎么做：即不断降低价格、改善服务以及让那些在我们商店购物的人满　意。这些事情不是从主管办公室下命令就能全面做到的，必须逐个商店、逐　个部门、逐个顾客、逐个员工地进行。

例如，我们在佛罗里达州的巴拿马城有一家商店，而在　5　英里外的已拿　马城海滩另外又有一家商店，但是实际上这两家店　的零售商品组合以及顾　客来源都截然不同。它们是完全不同的两类商店。一家是为去海滩的游客而　开设，另一家则是较普通的沃马特商店，供居住在城内的居民购物之用。那　就是为什么我们尽可能在每家商店都安置一个零售商负责，并把其他一些零　售商培养成商店各部门的主管。只有让现场的零售商承担管理职责，零售商　品组合才会真正合乎需求，因为只有他们才是一年四季面对顾客的人。

那就要求管理层人员必须倾听外面店员的意见。我们在本顿维尔就有这　样的采购员——有　218　人——而且我们一直提醒他们，他们真正的工作是去　协助商店内的店员。否则，如果你拥有的是与每家特定商店的顾客脱节的总　部推动体制，结果巴拿马城海滩商店内就会有一大堆卖不出去的工作靴、工　作服和猎枪，而那里的顾客却需要水枪、钓鱼竿、提桶和沙铲；而市内的巴　拿马城商店则堆了许多因卖不出去而积满灰尘的海滩用品。

因此当我们在星期六早晨的会议坐下来讨论业务时，我们总喜欢集中于　一家商店，看它如何应付那个市场的竞争对手。我们讨论这家商店的做法，　哪些是对的和哪些是错的。　戴维·格拉斯：

我们相信必须对该公司的每个细节详加讨论和考察。我不知道其他大零　售商——如凯马特公司、西尔斯公司、彭尼公司——是否也在周未讨论某一　家店的销售情况，而不是只谈整个地区的销售状况。而我们则讨论每个单独　的商店。它就意味着我们可能讨论的是亚拉巴马州多森或伊利诺伊州哈里斯　堡的商店，每个人都期望要对那家商店有所了解——如何衡量其绩效，增加

20％应该算好还是坏，工资状况如何，竞争对手是哪些人以及我们该如何应　付。我们经常以最小的营运单位为讨论对象，这样我们就能保持谦虚的态度。　没有其他公司会那样做。

集中于单独一家商店能够完成许多事情。首先，它能使我们真正改善那　家商店。但如果在此过程中，我们恰好掌握了巴拿马城海滩的沃马特商店以　某种优于竞争者的手法促销海滩浴中，那么我们会很快将此信息推广到全国　其他的海滩商店，检验它在其他地方是否适用。由此也引出了我们的第二条　原则。

沟通再沟通

如果你必须将沃马特体制浓缩成一个思想，那可能就是沟通，因为它是　我们成功的真正关键之一。我们以许多种方式进行沟通，从星期六早晨的会　议到极其简单的电话交谈，乃至卫星系统。在这样一家大公司实现良好沟通　的必要性，无论如何强调也是不过分的。如果你想出销售海滩浴中的好办法，　却不能告诉公司内的每个人，那又有什么用呢？如果佛罗里达州圣奥古斯丁　的商店店员到冬天还不能得到巴拿马城的信息，他们就会错失良机。而且如　果本顿维尔总部的采购员不知道今年夏天我们海滩浴中的销售量可望翻倍，　那些商店就会没任何东西可卖。

现在，我把有关信息共享方面的管理文章看作是公司力量的新的源泉。　当我们仅有几家商店时就已经这样做了。那时，我们认为商店经理应该知道　同其商店有关的每个数字，后来各部门主管也开始分享这些数据资料。我们　在扩展过程中始终坚持这么做。那也是为什么我们将数亿美元投资于计算机　和卫星系统——即尽可能快地将所有细节情况在整个公司内散播。这是非常　值得的投资。正因为有了信息技术，我们的商店经理才能真正清晰地了解大　多数时间内的经营状况。他们将各种信息通过卫星以极快的速度传送出去：　比如其每月的损益报表、能够说明他们商店内出售些什么东西的最新的销售　数据，以及大量他们　希望得到而我们却没办法发给他们的其他文件。

我并不是自称我们在沟通方面完美无缺。我们也有沟通失误的地方，就　像那次运送月亮馅饼到威斯康星州的商店一样，其实那里并不缺货，而且有　时态度与科技同样重要。例如，我们一直执行这样一项规定，我希望永远不　要将它废弃：即本顿维尔总部的采购员必须先回商店的电话，然后才能回供　应商或其他人的电话，而且一定要在接到电话当天的日落之前回电。

显然，我们的规模太庞大了，不可能让每家沃马特商店的每个部门主管　把大量时间花在本顿维尔的供应商身上，所以我们试图想出能达到同样效果　的方法。最近，我们为部门经理们开办研讨会。我们会挑选一个部门，如体　育用品或园艺用品部，然后从每个地区挑选一个部门主管——这些人是实际　经营商店内该商品部门的全日制员工。现在总共有　184人。我们将所有人集　中到本顿维尔，让他们告诉采购员该买什么和不该买什么。然后，他们会与　供应商见面，说明其产品有何优缺点。同时，所有人一起制订下个季节的计　划，然后这些部门主管带着他们从邻近商店的同僚那里学来的东西各自回自　己的地区。

虽然我经常去各家商店视察，也常常召集员工到本顿维尔来，但有时我　总感到辞不达意。如果那是一个我感到非讲不可的主题，我就会马上到某台

电视摄像机前，通过人造卫星向聚集在我们各家商店休息室的电视机前的所　有员工讲话。几年前，在圣诞节时我突然有一个构想要告诉大家，于是我走　到摄像机前同大家谈我们的销售状况以及我所追求的目标，并祝他们节日期　间一切顺利。然后我进入正题：　“我想世界上其他任何零售商不可能做到我　向你们所建议的事情。这其实很简单，也并不花费什么。而我相信它能创造　奇迹，对我们的顾客绝对是一种奇迹，而且我们的销售额会直线上升，我想　一二年内我们就能超过凯马特公司，甚至可能超过西尔斯公司。我希望你们　跟着我宣誓，我要你们保证，无论何时，当你与顾客的距离在　10　英尺之内　时，你必须看着他的眼睛，问候他并询问他需要什么。我知道你们有些人只　是天生害羞，或许不愿意去打扰他人。但如果你照我的话去做，我肯定它能　帮助你成为一个领导者。它会帮助你的人格得以发展，你就能变得更加外向，　过一段时间你就可能成为该商店的经理，部门经理或地区经理，或者是本公　司内任何你想要的职位。这会给你带来奇迹，我保证。现在，我要你们举起　右手——而且要记住，在沃马特公司我们从来说话算话——跟着我念：从今　天起，我庄严宣誓并做到，每当顾客与我相距　10　英尺以内时，我必定笑脸　相迎，看着他的眼睛并问候他。萨姆帮助我。”

现在，我还无法知道这么一点的沟通会对我们的员工或顾客产生什么样　的效果。但我感到确实有必要通过卫星来提醒大家做到这点，而且我说全国　没有其他的零售商能够做到也是真心话。我知道许多员工已开始照我所建议　的去做，而我确信许多顾客对此也颇为欣赏。我们运用大众传媒来传播这个　构想，但这是一个很小的构想，针对的是第一线的员工，他们才是使顾客满　意并让他们不断光临的责任承担者。我不敢说我这番鼓舞士气的讲话同公司　发展有多么密切的联系，但是从那年圣诞节算起，我们的销售额超过凯马特　公司和西尔斯公司所花的时间比华尔街最乐观的分析家所估计的还要早两　年。

倾听最基层的声音

作为沃马特公司的董事长，我们在技术方面的投资支出当然由我本人完　全负责，而这种投资对我们的成功至为关键。但是坦率而言，我从未将计算　机看作必需的管理费用。一台计算机无法——而且绝不可能——替代到商店　巡视和学习的功效。换句话说，一台计算机能够告诉你已经售出了多少，但　它绝不能告诉你将可以售出多少。

那也是为什么沃马特公司始终坚持我们的经理和采购员必须离开本顿维　尔这里的办公室，到各商店内巡视的原因。在阿肯色州罗杰斯机场的飞机库　里，我们有　12　架飞机——我可以很自豪他说，其中只有一架是喷气机。我　们经常在空中飞来飞去，以便能倾听基层的声音。我们的整个出差制度实际　上就是　1960　年我说不想再继续扩展时管理那九家商店所采用方式的发展结　果。当时你知道，我总是乘那架旧飞机，每周去那些商店了解哪些商品卖得　好，哪些商品卖得不好，有什么样的竞争对手，经理的工作表现如何，商店　的面貌如何以及顾客们心中有何想法。当然，自此以后我对商店的巡视几乎　从不间断，它也是我最喜爱而且觉得自己作出了最大贡献的工作，但现在我　们已拥有将近两千家商店，许多同事须为我分担这项工作。

今天，我们的构想几乎完全一样。地区经理所做的工作与我　1960　年所

做的完全相同——真正亲自处理店内的一切事务。然而，我们有　18　名地区　经理，他们都以本顿维尔作为基地。每个星期一早晨，他们蜂拥进入飞机，　前往他们分管的地区视察商店，这是聘用的条件。他们外出三至四天，通常　会在星期四回来。我们已经在他们的脑子里灌输了这样的信念，他们必须至　少带回一个能算是不虚此行的构想。然后他们与公司的高级管理人员——这　些人早些时候也视察过一些商店，如果他们想问一些明智的问题或者想知道　第一手材料——聚集在一起召开星期五的业务会议。

当然，除了实地调查以外，会议中还会有计算机的打印输出结果，它能　告诉我们哪些商品卖得出去，哪些卖不出去。然而会议中真正有价值的情报　还是每个人从商店里带回来的信息。如果他们工作得出色，他们就会知道为　什么那些商品会畅销或滞销，以及随后我们应当出售什么商品或是将它从货　架上撤除。如果他们到巴拿马城海滩的商店看到那里防晒油的展示效果不　错，就可以将此方法告诉其他地区的海滩商店。如果他们到里奥格兰德瓦利　的大型商店，发现那里女装的销售遭到竞争对手的挫败，因为对方的品种搭　配更适合该地区的特定品味，那么我们就能进行调整。会议结束以后，这些　地区经理应当立刻打电话给分区经理，再由他们告知各商店经理，商店经理　会要求部门经理马上采取行动。　戴维·格拉斯：

我们星期五的业务会议对零售业来说是极其独特的。我们在这里聚集了　所有的地区经理，他们已经进行了一周的实地调查——他们是直接指挥商店　经营的管理人员。然后，你召开所有在本顿维尔的采购员——他们为那些商　店进行采购。在零售业，经营人员和采购人员总会存在一种传统上的直接对　抗。你知道，经营人员会说，　“有谁会来买这种东西？它根本没有用，我们　不会出售的。”然后采购人员会反驳说，　“那件商品并没有什么不好。只要　你们好好陈列和促销，它就会供不应求。”到处都是这样的情况，包括沃马　特公司。所以我们每星期五要请他们一起坐下来好好讨论。

我们也会碰到一些棘手的事情。但我们有一条准则，我们从不让某一事　项悬而不决。即使是错误的，我们在会议中也要作出一种决策，而且有时确　是这样。当每个人走出会议室时，你对这件事情谁赞成谁反对会有一个明确　的印象。一旦我们在星期五作出了决策，我们希望所有商店在星期六就予以　执行。在这里，我们不让人们说这样的话，　“让我们考虑一下。”我们作出　决策，然后马上付诸行动。

一旦这些地区经理星期四回来以后，我们就会让飞机载上一些采购人　员，将他们送出去拜访个别的商店。随着我们日益壮大，我们想出了各种方　法以使采购人员保持对商店需求的供货反应。现在，我们拥有称为地区采购　员的员工，他们协助商店经理针对各自商店的需要进行采购。我最喜爱的一　项采购计划称为　“吃吃自己做的菜”。每个季度，每个采购员都必须去一家　不同的商店，并在他们所采购商品的部门担任几天的经理。我敢保证，一旦　他们吃过几次自己做的菜，就不会把许多月亮馅饼运往威斯康星州或者把海　滩浴中送到堪萨斯州的海厄瓦萨。

将责任和职权下授

　　我们这家公司发展得越大，就越有必要将责任和职权下授给第一线的工　作人员，尤其是清理货架和与顾客交谈的部门经理们。当公司规模还较小时，　我可能没那么快想到授权这个问题。但作为管理理论的勤奋学习者，我在　70　年代时开始阅读　W　·爱德华兹·戴明的著作，他是一位著名的统计学家，他　教了日本人许多有关提高生产率和竞争能力的知识。后来，海伦和我去日本　和韩国旅行，那使我想出一套不同的做法来改进我们公司的经营。那可能是　我第一次想到可以用某些方法来加强我们的团队精神以及将更多的权责授给　商店里的员工们。

我们做到这点的著名方法实际上是教科书中关于谦虚经营的范例。我们　将它称为　“店中有店”（Store　Within　a　Store），它其实非常简单。许多　大零售公司的部门经理，通常只是一些按时打卡上班，然后打开纸箱将商品　放上货架的雇员而已。但是我们让这些部门经理们有机会在竞赛的早期阶段　就能成为真正的商人。即使他们还没有上过大学或是没接受过正式的商业训　练，他们仍然可以拥有权责，只要他们真正想要获得，而且努力专心工作和　培养做生意的技巧。我们有很多这样的例子，许多人因工作经验而激起雄心　壮志，他们半工半读完成大学学业，随后又在公司内逐渐升任要职，我希望