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一分钟经理人-第5部分
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而当他摔倒时，你就订他的屁股，并且说：‘我要你向前走’。这样是不行的。你要扶孩子站起来，第一天他会有些站不稳，而你却是很兴奋地说：‘他能站着了！他能站着了。’然后你抱他，吻他。第二天，他能站一会儿了，或许还能摇晃着迈一步，你还是抱他和吻他。最后，孩子认识到这是个极好的待遇。于是开始越来越多地迈步，直到最后学会走路。
“教孩子学说话也是这样。例如你要孩子学着说‘请给我一杯水’这句话，假如你等孩子能把整句话讲出来时，才给他水喝，那么，孩子就会渴死。所以，开始你应该教孩子说：‘水’，‘水’。有那么一天，孩子突然能说出‘咝’、‘咝’，你会跑上去抱他，吻他，并在电话上告诉祖母孩子会说‘水’了。当然说的还不是‘水’，但是已经与‘水’的音接近了。经过多次练习，最后使他能清晰地说出‘水’字来。
“如果你不想让孩子到了二十一岁的时候在饭店中还只会说‘给我一杯咝’，那么你就应该过一段时间只允许他说‘水’，再过一段时间还会让他加上一个‘请’字。”
这些例子说明，要训练某人成为胜者，最重要的是发现他们做的正确的事，当然在开始时只是接近于正确，而后逐渐使他做出你所希望的行动。对于一个胜者，你不必经常去管他，因为一个优秀的职员能够发现自己所做的正确的事，他们能够自强。”
“这就是你要较多地去注视新来的职员或开始一项新任务的有经验的老职员的原因吧？”年轻人问。
“对。”一分钟经理说，“大多数经理总是要等到他的下属把事情做得很完美时才称赞他们，结果是许多人很难成为高级职员。因为他们的经理总是把注意力放在发现人们做错的事情——那些达不到满意的各种事情上。在我们谈的训练鸽子的例子中，这就好象把鸽子放进箱子中，不但等到它踩着木棍时才给食物，而且还在箱子的周围放一些电热器之类的东西定期地进行惩罚它，迫使它行动。”
“这样做可能不会很有效。”年轻人有见解地说。
“对，没有什么效果，”一分钟经理表示同意，“得到惩罚后，又不知道什么行动是可被接受的，鸽子就会躲到箱子的角落里不再动了。对鸽子来说，这是个不怀好意的环境，不值得做任何冒险。
“我们常常就是如此对待一些新来的，没有工作经验的人。我们欢迎他们的到来，领他们见见大家，然后是对他们置之不理了。我们不仅不去发现他们做的接近于正确的事情，而且经常吹毛求疵，让他们不停地工作。这是一种很普遍的领导方法。我们把它称为‘置之不理—指责’的方法。你对人们采取置之不理的态度，还期望他们能干的很好，当他们使你失望时，你就斥责他们”。
“这对那些人会产生什么作用呢？”年轻人问。
“如果你曾经去过某个企业，”经理说，“是的，我知道你已经访问过好几个了，因此你知道，那里的人们做工作是少的不能再少了。
“这就是今天大多数企业存在的毛病，他们的人没有真正地干活，不是没有数量，就是没有质量。这种低劣的工作效率产生的原因大部分只是因为经理的管理水平太低。”
年轻人放下手中的笔记本，思考着刚才听到的这些话。他开始明白，一分钟管理对于解决企业中的问题，是个很实用的方法。
一分钟称赞是一件简单而有效的好东西，无论是在实业界内部还是在实业界外部都是如此。这使他感到吃惊。
“这使我想起我的一些朋友，”年轻人说，“有一次他们给我打电话，说他们买了一只小狗。并问我对他们训练这只小狗的方法有什么看法。”
经理有些担心地问：“他们打算怎样训练这只狗？”
“他们说；如果狗在地毯上闯了什么祸，们就抓住它，把它的鼻子按在那个地方打它，后把它从厨房的窗户扔到院子去。”
“后来他们问我，这种方法会起什么作用。我大笑起来，因为我知道会发生什么作用。大概是二天以后，狗在地板上大便了，接着就跳出窗外，但它并不知道要去做什么，只知道最好是不把那块地方弄脏。”
经理对他的解释大笑起来。
“这是个了不起的故事，”他说，“你懂得，当你把这个方法用在某个缺乏信心或缺少经验的人身上，那就是个惩罚。如果没有经验的．人们没把工作完成（即没按你的要求去做），那么，与其惩罚他们，不如回过头来制定一分钟目标，并使他们懂得对他们的要求以及什么是对的行动。”
“那么，你再次制定一分钟目标以后，你还要去发现他们做的接近于正确的事情吗？”年轻人问。
“正是这样，”一分钟经理赞同地说，“你要在一开始就尽力创造一些条件使你能作一分钟称赞。”经理看着年轻人继续说：“你是个很热情又善于接受事物的好学的人。我很高兴把一分钟管理的秘密告诉给你。”
他们俩人都笑了，因为，他们知道这就是一个一分钟称赞。
“我当然喜欢称赞，而不喜欢指责”，年轻人大笑起来。“我想，我现在明白了一分钟目标和一分钟称赞为什么起作用。它们对我来说很有意义。”
“很好。”一分钟经理说。
“但是我不能想象为什么一分钟指责能起作用。”年轻人提高嗓门发问道。
“那么。让我告诉你几件有关一分钟指责的事情吧。”一分钟经理说。
十三、一分钟指责为什么起作用
“一分钟指责之所以能起很大作用，有几个原因。我从头讲起。”经理解释道：“一分钟指责的反应是即刻的，就是说，你一发现错误行为，或者你的情报系统向你发出通知，你就能找出那个人。不应当由于某人工作不好而积累起消极的情绪。
“事实上，立即有反应是一分钟指责能起作用的一个重要的因素。如果在错误行为之后不能尽快地执行纪律，那么其发展是无助于改进将来的行为的。大多数经理把对错误行为的觉察积累起来，然后等到有一天工作检查来临时，或者是在他发怒时，就拿出一个记着过失事情的长长的清单，告诉人们这些错事都是在几个星期或几个月以来发生的”。
年轻人深深地叹了口气，说：“是这样子”。
“于是，”一分钟经理继续说：“经理和他的下属们常常是在互相争辩的叫喊声中结束谈话，或者在沉默中彼此怨恨。受到指责的人不能真正知道他（她）做错了什么。这就是我刚才讲过的‘置之不理—指责’的方法的一个例子。”
“我记下了，”年轻人说，“这是我一定要避免的事情。”
“绝对地必要，”经理表示同意。“如果经理们能早些指出，那么他们就能一次处理一个问题，受到指责的人也不会觉得那么严重，他们是会接受的。这就是为什么我认为工作检查应该是不断进行的，而不是一年只做一次的事情。”
“这么说，一分钟指责能起作用的一个原因是，被指责的人能够接受，因为经理每次处理一个过失时就显得更清楚和公平。”年轻人做了总结。
“对。”经理说，“第二，当我做出一分钟指责时，我从不攻击一个人的人身价值。他们作为一个人的价值并没有受到损害，他们不感到需要为自己辩护。我所指责的只是行为。这样，我的反应和他们自己对此事的反应只是具体的行为，而不是伤害他们作为人而存在的感情。常见到的情形是，当惩诫人们时，经理们是对这个人进行打击。我做出一分钟指责的目的是清除过失，而保护人。”
“这就是你使指责的后一半成为称赞的道理吧？”年轻人说，“他们的行为不对，但他们人是好的。”
“是的，”一分钟经理同意地说。
“你为什么不光给予称赞，然后再给予指责呢？”年轻人建议说。
“由于某些原因，这样做恰恰不起作用。”经理说，“有些人说我是一个温和而严厉的经理。”
“严厉而温和的？”年轻人重复着问。
“对，”一分钟经理说，“这是一个自从有文字起几千年来一直起作用的古老的哲理。
“实际上，在古代中国有一个故事就能说明这个道理。很久以前，有一个皇帝，他指定了一个丞相请来并对他说：‘我们来分一下工，你来执行一切惩罚，而我做所有的奖赏，怎么样？’丞相说：‘很好，就照陛下说的办吧。’”
“我喜欢这个故事。”年轻人说。
“你会喜欢的，”经理带着俏皮的一笑，说：“但皇帝很快发现，每次他要某人做某事时，他们总是表现出可做可不做的样子。然而，当丞相发了话，人们就去行动。因此，皇帝又把丞相请来，对他说：‘让我们再分一下工吧，你这一段时间一直在执行惩罚，现在让我执行惩罚，你做奖赏吧’。就这样，丞相和皇帝交换了任务。
“一个月以后，丞相做了皇帝。皇帝过去一直是做仁慈的人，给每个人以奖赏和关心。后来，他开始惩罚人们了。人们说：‘这个老家伙得了什么病？’，他们驱逐了皇帝。人们开始寻找一个接替人时，他们说：‘你们知道谁现在恢复健康了？是丞相’。于是他们就让丞相当了皇帝。”
“这是一个真实的故事吗？”年轻人问。
“谁关心这个呢？”一分钟经理笑着说，“说真的，如果你一开始在行动上很严厉，然后再帮助人们，那就会有作用。”
“你有没有现代的例子说明一分钟指责不在管理方面也起作用？”年轻人间。
“当然有”，经理说：“我举两个例子。一个是关于严重的成年人行为问题，另一个是关于惩诫孩子的问题。”
“你所说的严重的成年人行为问题是指什么？”年轻人问。
“我指的是酗酒。”经理说，“大约三十年以前，一个有敏锐观察力的牧师发现一种现在称之为‘危机徘解’的技术，这是他在帮助一位医生的妻子时发现的。这位医生的妻子在病危状态下被送入医院。由于肝硬变她正在慢慢地死去，但她却一直否认自己有饮酒嗜好。当她的全家人聚集在她的病床前时，牧师请他们每个人都讲讲他们观察到的因饮酒而发生的事故。这就是一分钟指责的一个重要部分。在给予指责以前，你一定要自己看清楚，就是说，你不能依据别人看到的东西，决不可根据道听途说来做出指责。”
“真有意思。”年轻人打断他的话。
“请让我说完。当全家人描述了那些由于饮酒而产生的后果以后，牧师要求每个家庭成员告诉这位病妇人，他们对这种行为的感觉是怎样的。然后，家人们围在她的身旁，首先一个一个地告诉说她以前做了什么，然后告诉她，大家对这种事情的心情是苦恼，生气，最后大家都说了多么地爱她。他们本能地抚摸着她，轻声地告诉她，他们多么希望她活着，能再一次享受生活的美好，告诉她为什么大家对她气恼。”
“听起来这么简单。”年轻人说：“特别是象酗酒这样的复杂问题，这能起作用吗？”
“起了惊人的作用，”一分钟经理说，“当然不象我总结的那么简单。但是，这里有三个基本要素，即告诉人们做错了什么，告诉他们你是怎样看待这样的事情，而后提请人们记得，他们是有价值的，是相当不错的。”
“这真是难以置信。”年轻人说。
“我知道。”经理说。
“你说要给我举两个例子来说明别人是怎样成功地使用一分钟指责这样的方法。”年轻人说。
“当然，当然。在七十年代初期，加利福尼亚的一位家庭心理学者在儿童身上也做出同样惊人的发现。他读过许多关于感情联系的书，关于人与人之间的感情联系。他懂得人们需要什么。人们需要同关心他们的人接触，正因为他们是人，才需要别人把他们看作是有价值的。
“这位医生也知道，人们需要有什么就说什么，即当他们行为不好时也需要关心他们的人去纠正。”
“如何把这些变成实际行动呢？”年轻人想知道。
“每个父母都会把手放在孩子的肩上，用手抚摸着孩子的手臂。如果孩子很小，就把他放在自己的膝上。然后，父母明白地告诉孩子做错了什么事，用毫不含糊的字眼说明父母是什么心情，（你看，这很象那些家庭成员对那个有病妇人所做的事）最后，父母深深叹口气，沉默了一会儿，这样，孩子就能体会到父母的心情。然后，父母告诉孩子，他们对于父母来说是多么的重要和宝贵。
“你要明白，当你去管理人时要记住，人的行为与价值不是一回事，这是十分重要的。最好是人们能管理自己的行为。这一点对于管理人和被管理的人来说都是对的。
“实际上，如果你懂得了这个，”经理指着一块小牌子说，“你就懂得了一个真正成功的指责的关键。”牌子上写着：
我们不是自己行为的奴隶，我们是管理自己行为的主人。
“如果你认识到你是在管理人，而且不只是管理他们近来的行为，”经理总结说，“你就会干的很好。”
“这么说，在这样的指责的背后还有很多的关心和尊重之情。”年轻人说。
“你能注意到这一点，我很高兴，年轻人。如果你真正关心你所指责的人的利益时，你的一分钟指责就会成功。”
“这使我想起，莱维女士告诉我，你在指责她时是用拍拍她的肩膀或握握手的方式，”年轻人说：“而父母在责备孩子时也要与孩子接触。这么说，接触是一分钟称赞和一分钟指责的重要组成部分了？”
“是，也不是。”经理微笑着回答。“ 如果你很了解那个人而且有兴趣帮助他在工
作中取得成功，那么就是；如果你或别人对此有任何怀疑，那么就不是。”
“接触是强有力的信息，”经理指出，“人们对接触有着很强的感觉。这是需要认真对待的。比如，如果你对某人的行为不信任，你在称赞或指责时愿意接触他吗？”
“当然不，”年轻人回答的很明确。
“你要懂得，”经理解释说：“接触应该是诚恳的。当你接触人们时，他们马上知道你是不是关心他们，或者你正想找一个新办法去摆布他们。”
“接触有个简单的原则，”经理继续说，“接触必须是诚心的。只有当你能给予他们什么，比如安慰、支持或者鼓励等等，你才去接触你所�
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