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宠信你的员工-第10部分
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《宠信你的员工》 二从绝对服从到绝对信任
从《没有任何借口》到《把信送给加西亚》，再到《忠诚敬业》，反反复复地提到一个宗旨：绝对服从！这些书的作者们强调，员工以服从命令为天职，以一个军人的准则去要求一个员工，偷换概念，混淆视听，作者在管理学知识上的匮乏让人震撼。宠信的提出就是要彻底颠覆这一缺乏人性的管理理念，让员工真正快乐地做到“自动自发”。
“绝对服从”并非就是好员工
有这样一个有趣的故事：
一个老板问他的员工1＋1＝？
第一个回答问题的员工毫不犹豫地说2；
第二个员工犹豫了一下，说等于2；
第三个员工看着绷着脸的老板，唯唯诺诺地说：不知道；
只有一个员工，眨了眨晶亮的眼睛，说：“老板，您说多少就是多少！”
于是这个员工得到了老板的重用。
我想，如果这个老板说1＋1=3，那个最后回答问题的员工，肯定也会在一旁振臂附和：对！1＋1=3！
这样的老板是个好的管理者吗？这样的员工是个好员工吗？
我想大多数人的回答都是：这个老板肯定是一个“官本位”者，是坚定不移的“没有任何借口”理论的信奉者。至于这个员工，果然是个溜须拍马的高手！
故事中的老板喜欢绝对服从的员工，他喜欢的肯定是这样的员工——服从就行了。事实上，这样的老板并不在少数，他们想的是如何树立绝对的威信，习惯于摆出一副领导的架势，逼迫员工服从。殊不知，那样只能出现“务实”的员工，而不是真正干事的员工。
造成这样的局面，最大的原因其实在老板，而非员工。没有一个员工喜欢昧着良心，腆着脸讨好上司，完全是形势所逼嘛，因为老板喜欢这样的员工，绝对服从是讨好老板的重要方式。
如果这个故事里的员工在一种放松的条件下给出自己的答案，并做出合理的解释，为什么等于2，为什么不等于2，为什么不知道等于几。如果他们的解释观点正确、道理清晰，老板又有什么理由不接受呢？
或许到了这个时候，老板就应该说“您说多少就是多少”了。如果能达到这种境界，说明你已经开始信任员工了，而不是否定他、批判他。
信任员工——老板的另一种境界。
信任是对员工最有力的支持
与下属建立良好的信任关系，是企业领导试图达到的一种理想的用人状态。所谓“疑人不用，用人不疑”，讲的就是这个道理。问题的关键是：如何在用权的时候能够赢得下属的信任，或者如何使下属对你的权力支配心甘情愿呢？一些领导之所以紧抓权力不放，其中一个重要的原因就是不信任下属，怕下属把事情办砸了。因此，领导放权的一个前提就是信任。没有信任，上下级之间就很难沟通，下属也就很难把一件事处理好，这样领导用起人来就很困难，甚至受到阻碍。
信任员工——要做到这一点，必须用人不疑，疑人不用，也就是说，必须是在可以信任的基础上用人，否则可以坚决弃而不用。因为没有信任感地用人，即使委以重任，也形同虚设，起不到应该起的作用。
“疑人”是必要的但不是“用人”的前提。假如一个员工某些方面存在严重不足，不能胜任工作的要求，已经属于“疑人”范围，要么弃而不用，要么等到条件成熟后再用，不必非要冒险，这是一个基本的常识。
用人不疑，疑人不用，企业领导对人要充分信任，放手让他们工作，大胆负责。首先要相信他们对事业的忠诚，不要束缚他们的手脚，让他们创造性地开展工作。其次，要相信他们的工作能力，既要委以职位又要授予权力使他们敢于负责，让他们明确自己的职责，忠于职守，遇事不推诿，大胆工作。对人才的信任和使用还包括当他们工作中出了毛病，走了弯路时，用人者要勇于承担责任，帮助他们总结经验，鼓励他们继续前进。特别是在改革的过程当中，当他们遇到阻力和困难受到后进势力压制时，用人者要挺身而出给予坚决的支持和有力的帮助，从而把改革进行到底。
用人不疑还表现在敢于用那些才干超过自己的人。在这方面，有的用人者却缺乏勇气和信心，对他们手下那些才干超群、特别能力是超过自己的人总感到不好驾驭，在使用上用种种手段加以限制。他们宁肯将职权交给那些平庸之辈也不交给超过自己的人。这样久而久之，他所领导的单位就会逐渐形成了“武大郎开店”的局面。真正有作为的用人者充分信任和善于使用那些超过自己的人，这样在他所领导的单位范围内，就能创造出人才荟萃生机勃勃的局面。
一般讲，信任下属有这样几个特点：
1。 相信下属的道德品质；
2。 认可下属的工作态度；
3。 理解下属的内在欲求；
4。 明白下属的工作方法；
5。 肯定下属的工作才智；
6。 信赖下属的工作责任感。
信任下属不是一句空话，而是必须付之于行动才能看见效果。有人说最好的企业领导是在下属中有充分信任感的人，同样，最好的下属是在企业中能引起领导和同事充分信任的人。这说明只有双方信任，领导才愿意用你，你才愿意被用。
信任让员工成长
信任，一个让员工感到舒心的字眼；信任，老板与员工之间得以真诚交流的基石。
信任表现在老板的行为上，其实就是一种授权形式，尤其是公司发展到一定程度时，为适应公司发展的需要，授权分权就会成为一种必然的行为。但是，授权分权不是放权，一定要有合理的监督和约束。当然，授权也存在着失败风险，但绝不能因此而消极对待，如果大家都听“上面”的指示来做事，以为可以降低风险，结果就会沦为“一言堂”。
在信任的基础上，领导的首要任务，是扮演好教练的角色，也就是负责企业内人才的延续，企业领导要负责培育、激励员工、激发员工潜能，同时，企业领导也要给员工可以发挥的机会和表现的舞台，让他们能从中得到磨练与成长。即使失败了，也要帮助员工了解失败的原因，并从失败中学习到经验和教训。
领导者惟有充分信任下属，才能让自己和团队都获得提升：领导者才能有更多的时间去做更重要的决定及思考企业远景方向，而员工才能从被动的执行中解脱出来，更努力地做好自己的工作。
所以说，“信任”不仅是老板对下属的支持，也是让员工学习和成长的开始！
《宠信你的员工》 二让员工参与进来
在当代社会，参与、协作、奉献已经成为现代企业员工值得倡导的一种意志状况和思想境界。参与管理是企业兼顾满足员工各种个人需求和企业效益发展要求的基本方法。员工通过参与企业管理，发挥聪明才智，得到比较高的经济报酬，改善了人际关系，实现了自我价值。而且由于员工的参与，改进了工作，提高了效率，从而达到更高的效益目标。根据日本公司和美国公司的统计，实施员工参与管理可以大大提高经济效益，一般都可以提高50％以上，有的甚至可以提高一倍至几倍。
参与——一种凝聚的力量
上个世纪20年代，管理学家梅奥在美国的霍桑工厂做了一个著名的试验，成为管理学中不可不提的经典：
实验进行了大规模的访谈，从访谈中了解和研究职工对公司领导、保险计划、晋升提拔、工资报酬等方面的意见和看法。实验用两年时间访问了大约2万多名工人，让他们畅所欲言，发牢骚，提意见和建议，可以提出任何自认为合理的建议，目的是让工人们参与到工厂发展的讨论中来，结果工厂产量大幅提高。
原因有二：一是工人长期以来对工厂的各项管理制度有意见而无法反映上去，访谈起到了沟通作用，心情舒畅。特别是在访谈中，工人的某些建议被采纳，使他们自认为参与到了公司的经营，积极性大为提高。二是对工厂管理人员进行训练，使他们在与工人的接触中，多听少说，避免说教而多调查研究，能通情达理地处理与工人的矛盾，改善了关系，从而消除了妨碍生产效率提高的因素。
佛斯特轮胎公司总经理法兰克•；李曾说“佛斯特轮胎公司最引以为荣的一项政策，便是所谓‘全员参与性的管理’方式。”这种参与管理法鼓励员工为实现组织的目标充分发挥创造力，使员工在与自己密切相关的事务上拥有一定的发言权，能为企业带来巨大的收益，同时也在某种程度上满足了员工自我实现的需要。
在企业经营管理活动中，参与管理往往会提高员工工作的效率和工作满意度。随着受教育水平的不断提高，员工会逐步提高解决实际问题的能力，他们不但渴望参与到与工作相关的决策中，而且还会非常关注他们的意见或建议能否得到上级的重视。而管理者为他们创造参与条件，使得他们能够感受参与的乐趣和成就感，并最终获得收益和上级的认同感，是一个企业和员工共同收益的双赢过程。
参与也是一种宠信
我们不难看到，让员工参与进来，其实也是一种对员工的宠信。正是因为有了对员工的相信和重视，才敢于让他们参与到企业的发展中来。而宠信员工的管理者在实施参与计划的时候，也会采用指挥、引导、监督、控制以及协调的手段来增进员工的积极性。
让员工参与决策对提高执行力的影响，也早已经被很多实验所证实了。
管理学家马洛在哈乌德公司进行了一个这样的实验：
企业要改变工作内容，实验分两组，一个是非参与组，只告知新工作内容的安排，结果产量下降了35％，9％的工人离岗，其他人都抱怨工资太低了，六个月后无好转。另一组是参与组，让员工参与讨论为什么要改革，如何进行改革，第二天产量就恢复到以前的水平，三个星期后比改革前提高了14％，无人离岗。
实验继续进行。将第一组解散，两个月后以参与方式组织起来，一个星期内超过改革前的水平。
从这个实验的结果可以看出，员工来自参与的执行力远大于来自命令。
参与管理是一种比传统任务管理更有效的管理方式，它不仅使工人通过参与决策明确了工作任务，更主要的是使工人与管理人员处于较平等的地位，改善了双方关系，提高了执行力和企业效率。
日本丰田汽车公司就组织了一个工人俱乐部，鼓励工人提出合理化的建议，即使公司不采用这些建议，也会给予象征性的鼓励。其着眼点，正在于工人在“参与”过程中积极性的调动，主人翁精神的增强。
我国在1958年至1960年间，开始了“两参一改三结合”运动，即干部参加劳动，工人参加管理；改革旧的管理体制；工人、干部、知识分子相结合。这在当时确实产生了很好的效果，像郝建秀工作法之类的提出，都极大地提升了生产效率。
有时，当企业遇到危机的时候，也同样可以让员工一起讨论，决定前程。
譬如，同样是企业管理经营不善，需要削减成本。有的公司就是通过简单的裁员来解决，不仅体现不出以人为本的管理思想，即使没有被裁掉的员工，士气也会受到影响。而有的企业，却召开全体员工大会，讲清楚现在的情况，让大家讨论决定，是裁员呢，还是全体降薪，共同渡过难关呢。
如果大家选择了后者，会有一种同舟共济的感觉，群策群力，企业获得转机的机会便指日可待了。
让员工参与到企业管理中来，是现代管理学所支持的，也是“宠信”员工的理念所提倡的。宠信就是信任，表明管理者相信员工热爱企业，相信他们愿意将自己的聪明才智都贡献给企业，让他们参与到企业管理中，一方面真正视他们为企业的主人，另一方面也显示出了对员工的重视。更重要的是，他们参与制定了企业目标，让他们有理由更积极地参与工作，只有这样，才能够真正实现“提高执行力”。
《宠信你的员工》 二让员工享受工作
“Job”在英文里的解释是“工作”的意思，如果把这个单词的三个字母分开来看，你会发现一个新的解释：J=JOY（快乐）、O=OFFICE（办公室）、B=BEST（最好），组合在一起的意思就是说如果我们把工作做到最好，我们就会得到快乐！
享受让工作变得简单
确实，工作就应该是快乐的，而不是每天绷着脸，像别人欠你一大笔钱似的。只有快乐地投入到工作中，你才能对自己所做的每一件事情感到满意，和同事的关系才会更加和谐，氛围才能更为轻松。
员工需要快乐地工作，需要享受工作的过程，作为领导者，教会员工快乐地投入工作是十分必要的。
比如，西南航空老板凯勒尔就经常要求客机服务员开动脑筋，在飞机上多举办一些别出心裁的活动。例如，组织比赛看谁哈哈大笑的时间最长、通过手语传递信息（传递过程中往往出现笑料）、对脚上的袜子破洞最大的乘客给予奖励等等。这些活动使西南航空公司班机内始终洋溢着一种轻松愉悦的气氛。
许多着名的中外企业都成功创建了一种清新鲜活的企业文化。惠普、索尼、通用等着名公司，都凭借其尊重、信任、简洁、诚信、稳健、创新等文化力量，将员工紧紧地拧成一股绳，使员工们全心投入于每一天的工作，并能享受紧张的工作所带来的快乐。
这些公司无一例外地把管理视为一种简单、轻松的工作，复杂的管理制度只会让员工感到窒息。公司规模不论大小，其本质都应该是简单的，复杂只是人为所致。企业应该倡导简单的风气，运用化繁为简、以简驭繁的管理智慧，才是最重要的。
杰克•；韦尔奇喜欢简单，也倡导简单，他说：“我总是相信最简单、最直接的方法。”他提出管得少就是管得好的重要理念，在GE变革过程中，把原有的26个管理层减少到6层；在与员工日常沟通中，把自己的重要思想和重要指�
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