中小企业用人心法:不辞退的录用-第1部分

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、前言

“公司招聘不到优秀的人才。”
“新员工进入公司才3个月，就辞职走人了。”
“员工进公司已经第4年了，却总是不在工作状态上。”
最近，“经营管理顾问事业部”的会员们，也就是一些公司的总经理，时常会谈及他们的此类烦恼。
所谓的经营管理顾问，是指专门辅助中小企业进行合理经营的事业。主要是开办一些实践经营教学班，或者主办一些针对经营策略问题的研讨会，通过对优秀企业的考察学习等一系列的方式，让人们了解到优秀企业的经营诀窍。虽然实践经营教学班是以各个企业的总经理为对象，但主要解决的问题，却多是围绕着如何提高业绩和如何进行财务管理。基本没有涉及人才的探讨，或者即使涉及了，也至多是解决一下公司领导层的生活作风问题而已。
但是，从2008年开始，从首家实践经营教学班开始，适时的转变已经蓄势待发了。该教学班接受的43位总经理的咨询业务当中，有7人表明了自己在人才选拔和新人教育方面的困惑。这是实践经营教学班开办7年以来的第一次。
当今时代的竞争，是人才的竞争。
随着经济的逐渐复苏，各个大型企业试图抓紧时机发展壮大，正极力招募人才，这当中很多都是刚刚毕业的学生。可是由于年轻人的数量正在逐年下降，各大企业不得已只能降低标准，将招聘范围扩大到一些并不十分优秀的人才当中。如此一来，中小企业想要招聘到理想的人才，更是难上加难了。
同时，学生们也自视甚高，根本不把中小企业放在眼里。即使某个学生与众不同，想要挑战自己，进入有一定风险的企业，他的父母由于希望子女过上稳定的生活，也必然会加以阻拦，“还是进大企业好”，“能当公务员就更放心了”，这是他们最喜欢说的话。结果就是中小企业根本招聘不到优秀的学生。于是，总经理们求助于实践经营教学班也是情理之中了。
2009年以后的人才招聘活动，将会越来越复杂。
如今，文科已经转变为买方市场，理科仍然是人才荒。“宽松教育”又进一步影响了事态的发展。
2010年进入公司的新毕业生，基本上都是1988年左右生人。是2002年度实施《新学习指导纲领》之后接受义务教育的一代。都是彻头彻尾的“80后”。直接这样说虽然有些残酷，造成这样的结果也不是年轻人的原因，但不可否认，我们的年轻人的整体水平确实是有所下降的。明年如果以同样的标准选拔人才，恐怕一个人都选不到。
优秀的人才原本就不会来中小企业应聘的。希望进入安稳、薪资高的企业是人之常情。这已经是中小企业的一个弊端了。可是另一方面，大型企业由于受到业绩回暖和人口减少的影响，转变为卖方市场。再加上宽松教育的影响，各公司总经理想要确保拥有理想的人才，就更困难。以上就是困扰中小企业的现状。
假使中小企业招聘到了理想的人才，紧接着又会出现非常棘手的问题，那就是新员工的高离职率。付出高额费用招聘到的新员工却另谋高就去了，只留下轻飘飘的一句：“这家公司不适合我。”颇有过河拆桥之感。
事实虽然摆在眼前，大多数的总经理却只是口头上说说而已。说什么“麻烦啊，麻烦啊”，转过身来就把所有的人才招聘工作丢给人事经理，自己不采取任何对策，任由事态发展。这样怎么能解决人才招聘环境越来越恶劣的问题呢？
中小企业的总经理自身需要牵头解决的首要问题有以下两个。
“要尽量录用那些虽然不那么优秀，却很适合自己的公司，并且不会那么轻易辞职的人才”。
“彻底进行职员培训，包括老员工也要适当的培训，使他们成长为优秀的实用型人才”。
只要能够做到以上两点，公司一定会发生翻天覆地的变化。
20年前的武藏野股份有限公司，是一个真真正正的落魄集团。我刚就任总经理的时候，公司里课长职位以上的员工有16人，2人大学毕业，12人高中毕业，2人初中毕业。大学毕业的两个人中有一个就是我，可是我却是一个大学读了9年才毕业的问题学生。即使拼命招聘人才，招聘到的也不过是和我们同样水准的人而已，果真应了物以类聚这句老话了。
再看今天的武藏野集团，曾经的后进生们齐心协力，勇往直前。武藏野公司已经成长为获得多项大奖的成功企业。这其中就包括了2000年度的日本经营品质大奖。公司的发布会也理所应当地宾客云集，盛况空前。
这20年以来，我所改变的就是公司的“招聘”和“培训”问题。从原本的招聘有工作经验的人才为主，转变为录用应届毕业生；每年进行超过150个小时的员工培训，锻炼和培养员工。其结果，在人才方面的时间和资金投入，成就了现在的武藏野。
其实发生改变的不只是武藏野而已。在人才方面抱有诸多问题的中小企业，也开始大力改善人才采用和培训，并且已经初见成效。人改变了，企业也会随之改变。
本书是我在总结多年来屡败屡战的经验教训的基础上构筑而成的。包含了“录用”和“培训”的智慧和应用。因为不想被读者误解，好像只有武藏野公司才适合这样一套办法，所以书中也介绍了一些中小企业的事例。
说实话，当初开始执笔写这本书时，我曾经有些犹豫。本书是以中小企业的总经理或者人事经理为对象而写的。但是，如果最近有精明的学生朋友读到了此书，或许会将书中的内容利用到就职活动上，那样就会给明年的人才招聘工作带来阻碍。对此我颇感忧虑。
所以再次重申，本书已将作为商业秘密的诀窍赤裸裸地展现在人们面前。只要兢兢业业地实践，就一定能变为使公司改变的动力。
本书旨在帮助因为人才问题而烦恼的中小企业，请总经理们无论如何不要将书中所写的秘密泄露给年轻学生。
在本书即将结束之时，感谢将录用和培训的现场原封不动地展示给我的各位中小企业的总经理们！感谢给予我出版机会的股份公司朝出版的田贺井弘毅先生！感谢协助执笔的村上敬先生！再次向各位表示衷心的感谢！



、序　为什么中小企业会因人而烦恼？

抱怨“困难”却无法成功录用人才
中小企业的人才招聘环境正在逐年恶化。但是，大多数的公司总经理却尚未意识到危机已经出现。
他们确实在口头上抱怨着“麻烦啊”，“困难啊”，但是，另一方面却认为靠现有员工可以暂时维持公司的运转，所以并没有认真思考切实的办法来解决问题。大部分总经理都乐观地认为“过一段时间就会有优秀的人才进来的”，根本没有采取任何对策。
其实只要总经理真正努力，办法总是有的。
我们公司也曾经有过这样的时期。试图招聘一些有工作经验的人进公司，却无法做到。认真准备了招聘工作，也勉强有几个来应聘的人员。可是进行面试之后，最终却连批准录用的人都不愿意进入公司工作，这实在让人难以接受。
于是，我设计出一个计策：让已经进入公司的职员做“诱饵”。
试想一下去吃饭时的场景。有两家饭店并排在人们面前，一家门可罗雀，一家门庭若市，人们会选择哪一家呢？只要不是非常着急的人一定会选择门庭若市的那一家吧。应聘面试也是同样的道理。
与刚毕业的学生不同，有工作经验的人员前来面试时，通常是单独来的。如果当时来应聘的只有他一个人，就会给应聘者这样一种印象“这家公司看起来没什么活力”。
所以，假设应聘者2点钟来面试的话，我就会在这段时间前后穿插安排公司定期进行的员工进步测评。当应聘者2点钟之前到达公司时，刚好可以看到有别人正在面试，就会产生不只是自己一个人来面试的错觉。应聘者面试结束后，看到又有另外的人在接待室等待面试了。如此一来，应聘者就会产生这样的想法：“这家公司很受欢迎，不把握好这样的机会就可惜了。”事实上，乐清宅配事业部三鹰局的部长菊地富雄，就是因为这样的错觉而进入公司的。
调整职员的面试日程只需要花费极少的精力，却能给应聘者留下非常好的印象，是对公司极其有益的做法。
可是，绝大多数的总经理却觉得花费这一点点精力十分麻烦，只是一味地抱怨“麻烦啊”，“困难啊”。这样一味地抱怨不但于事无补，甚至会使情况更加糟糕。把无法成功招聘到优秀的人才的原因归结到时代或者年轻人身上是错误的。



、对手无法取代的是：人才的差别化

有些老板认为大力进行人才的录用和培训固然很好，但是将有限的财力和物力投入到其他的业务上或许会更有利。其实这样的想法是很危险的。
如果省略掉人才录用和培训步骤，的确可以节约成本，减少人事费和教育研修费用的开支。但是，节约成本只是权宜之计，公司的业绩是无法提高的。甚至，人事费用和教育研修费用的削减会成为降低公司竞争力的重要因素。要战胜竞争对手，无疑要加大对人才的投资。
也有人会说“将削减掉的人事费用和教育研修费用投入到商品多样化的开发上，就没问题了”。
但是令人遗憾的是，即使商品多样化开发成功，也终将收效甚微。为了迎合市场需求所进行的商品开发，总是很轻易就被竞争对手看破并模仿。并且如果自己的公司开发和销售与竞争公司相类似的商品，在既没有特别授权，又没有较高的技术水平的情况下，试图以商品打赢竞争对手是不可能的。
还有一种错误的做法，就是为了降低本公司商品的价格，通过价格优势取胜而压缩人才方面的支出。因为顾客是看人选购商品的，不论商品的价格多么低廉，如果销售的人不够优秀一定无法成功出售。
比如一家高级西餐厅，不管推出多么新奇美味的菜肴，如果服务人员态度恶劣，顾客也不会二次登门了吧。
在这一点上，价格低廉的店也是同样的道理。即使店里食物的味道让人不敢恭维，顾客也不会觉得气愤。因为顾客会认为一分钱一分货。可是，一份只卖300日元的牛肉盖饭，如果服务员招呼也不打一声，就把饭胡乱丢到顾客面前，即使东西便宜，顾客还是会想投诉的。人们的心理就是这样，可以忍受难吃的味道，却无法忍受态度粗暴的服务员。
这一道理也适用于其他行业。无论多么方便、多么便宜的商品，一个自以为是的营业人员就可以使该商品永远卖不出去。不管什么行业，客户面对的都是服务人员。所以，与商品和价格相比，人才的差别化才是最有效的竞争手段。
既然人才的差别化如此重要，那么，为什么还有许多老板不愿意在人才方面投资呢？那是因为人才投资很难在短期内看出效果。一个新人从刚被录用到可以独当一面，可能要花费数年时间，对员工进行的培训，也不是今天培训明天业绩就可以提高的。正因为人才的成长要花费时间，才使得很多公司采取了更为便利的方法，比如选用兼职人员或者外派职员。
但是话说回来，正是因为人才的成长需要假以时日，才使得人才能够真正实现差别化。试想，如果本公司的人才取得先机，率先成长起来，竞争对手想要模仿也很难在短期之内办到，即使他们翻然醒悟、极力投入人力物力也于事无补。因为当竞争对手试图追赶的时候，我们已经向更高层次迈进了。
武藏野公司第44期（2008年）25亿日元的毛利润当中，有约1亿日元充当了员工的教育研修费用。与同等规模的其他公司相比，武藏野公司用于职员培训教育方面的资金是相当可观的。
有银行曾经指出：“将教育研修费用减半，才能多拿出些实际利益。”事实果真如此吗？要知道，公司必须不断地进行教育培训工作，才能维持现有的水平。像我们公司这样的中小企业，一旦中断在人才方面的人力物力支出，转瞬间职员的水平就会落后。
人才不能成长，企业就不能成长，选择录用高素质的可塑之才，并投入资金和人力加以教育，这是一个企业不断盈利的坦途，除此之外，别无他法。



、不可将决定录用与否的大任交给职员

一次，我和10个跳槽来我们公司工作的课长一起喝酒时，试着问了他们这样一个问题。
“你们在招聘有工作经验的新员工时，如果遇见了比自己更优秀的人才，你们怎么办？”
通常面对老板时，职员一定会回答：“当然会为了公司的利益，同意录用的。”表现得像个优等生一样，这是一般上班族的普遍做法。
不过，我们公司的这些课长却不太一样。他们本来就是非常直率的人，再加上酒过三巡，带着些许醉意，结果10个人异口同声地坚决回答道：“绝不录用！”
好在我从一开始就没有抱着责怪他们的想法，我只想听听他们的真心话。如果有更优秀的人才进入公司，说不定会威胁到自己的职位，所以无论是谁都不可能毫不在意。所以一般的上班族都不希望有比自己更优秀的“家伙”进入公司，这也是情理之中的。
可是，绝大多数的老板听到这样的回答，一定会开始说教“要多为公司考虑，公司的利益高于一切”诸如此类。其实不管老板怎样强调人才的重要性，职员的本心是不会改变的，老板说再多大道理也等于在做无用功。
重要的是要在全面把握职员的心理后，采取对策。具体点说，就是不要将录用人才的任务完全交给职员。如果希望招聘到有用的人才，老板必须以身作则，亲自出马。
随着公司规模的不断扩大，将新进人员的面试工作，全盘交给人事部门的老板不在少数。虽然在这些公司中，是否录用的最终决定权是老板，但事实上，真正优秀的人才还没有到面试的最后一轮就已经被淘汰了。
我们公司的常务理事矢岛茂人就是跳槽进入我们公司的，他是早稻田大学毕业的。和绝大多数都是高中毕业的干部相比，矢岛的学历无疑高过别人好几个级别。当然他不只学历高，事实证明他的能力也是不可小觑的。进入公司后矢岛扎扎实实地工作，取得一系列骄人的业绩，并最